Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов

Современные компании имеют сложную организацию, определяемую широким спектром направлений деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, что вызвано постоянными изменениями потребностей рынка, ориентированностью производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

В качестве конкретных объективных причин, вызвавших необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние во многом взаимосвязанные причины.

1. Рост сложности новых продуктов, причем в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для IT-компаний, и для ресторанов «быстрого питания». Соответственно усложняются управленческие задачи.

2. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности. Однако возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин – стоимость труда. Понадобилось применение схемы бизнеса, при которой существенно сокращается стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой, семеро с ложкой», или «над одним капралом семь генералов».

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии. Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, получен не был. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как велись дела, не менялись объем потоков документов, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ-технологий изменило ситуацию, когда они стали не толькок подталкивать компании к улучшению бизнес-процессов, но и давать для этого реальные средства.

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы; диверсификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и т.д. Развитие и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых – реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

В экономически развитых странах в практике корпоративного планирования, прогнозирования и управления достаточно активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и управления рисками, системы управления базами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент цепочек поставок для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в многомерных экономических системах массового обслуживания.

О процессах:

публикация «Введение в описание бизнес-процессов» достаточно подробно освящает вопросы, свзяанным с моделями и модели­рованием бизнес-процессов.

Понятие бизнес-процесса. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятия «бизнес-процесс». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает число их авторов. Приведем лишь основные определения бизнес-процесса:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.

3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или: специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или: структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка.

4. Сущность (определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров), в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или: полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга.

7. Любые виды деятельности в работе организации.

8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы,

В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких свойствах бизнес-процесса.

Бизнес процесс – это множество внутренних шагов деятельности, начинающейся с одного или более входов и заканчивающееся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле – это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (у партнеров, субподрядчиков). Разница между структурой подразделения и процессом осуществления деятельности заключается в том, что структурная иерархия имеет имя процесс – нет. При этом в традиционной структуре внимание фиксируется на заданиях, работах, а не на самих процессах. Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ и заданий во времени и пространстве с заданием начала и конца и точным определением входов и выходов. М. Хаммер рекомендует называть процессы так: (по начальным и конечным статусам) Разработка продукта: от требований на продукт – к продукту. Продажа от заявки к заказу. Это позволяет отделить процессы от подразделений. По сути дела рекомендуется для названия процессов использовать отглагольные формы.

Для того чтобы правильно наладить бизнес-процесс, предлагается их делить на процессы внешние (преценденты) и внутренние. Концентрация организации на процессах, производящих ценности, позволяет наилучшим способом выполнять то, что должно быть сделано фирмой. Тогда при анализе бизнеса окажется много работ и заданий, не ориентированных на цели фирмы.

Понятие инжиниринга бизнес-процессов. Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного дела. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании – потребность в улучшении финансового положения. Чтобы выжить в современных условиях любая фирма должна приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого мало выдавать указания. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, который позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках. Компания все время должна изменяться. При этом не уступать сопернику, находить свободу действий в рамках некоторого «остова» – бизнес-процесса, ориентированного на клиента. Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг – это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Под фундаментальным переосмыслением понимается:

  • почему компания делает то, что она делает
  • почему компания делает то, что она делает таким способом
  • какой хочет стать компания.

Под радикальным перепроектированием понимается перепроектирование всего процесса (отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно другой способ работы). Реинжиниринг – изобретение, а не улучшение существующего способа работы.

Резкое скачкообразное достижение – это повышение эффективности не на проценты – это кратность (в 2, в 3…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение. Реинжиниринг следует проводить:

  • если компания находится на гране краха; (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);
  • если компания находится в затруднительном положении;
  • эта компания лидеры (не испытывают трудностей и страхов).

Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:

  • количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени
  • количество потребителей продукции
  • количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени
  • стоимость издержек производства продукции
  • длительность выполнения типовых операций
  • капиталовложения в производство продукции.

Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия. Вид деятельности предприятия соответствует стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки:

  • характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;
  • имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;
  • обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межорганизационном уровне.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. В процессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия.

Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

  • владелец (менеджер) бизнес-процесса – лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;
  • технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального потоков бизнес-процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);
  • ресурсы процесса (внешняя среда процесса) – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;
  • система показателей процесса – показателей продукта, эффективности бизнес-процесса; показателей удовлетворенности потребителей;
  • управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;
  • интерфейс бизнес-процесса – набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Идентифицируемый бизнес-процесс должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода идентификация бизнес-процесса предполагает: во-первых, выделение его из внешней среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес-процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.

При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости осуществляют выделение другого бизнес-процесса.

Например, в материально-техническом снабжении может осуществляться формирование объединенного консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес-процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта.

Классификация бизнес-процессов. Существуют некоторые общие правила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих:

  1. основные бизнес-процессы
  2. вспомогательные бизнес-процессы
  3. бизнес-процессы управления
  4. бизнес-процессы развития.

Характерные признаки этих категорий процессов приведены в таблице.

Таблица. Классификация процессов предприятия.


Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы. Процессы основной деятельности.

1. Назначение процессов – создание основных продуктов.
2. Результат – основной продукт или полуфабрикат для его изготовления.
3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов.
4. Процессы добавляют продукту ценность для потребителя.

1. Внешние клиенты.
2. Конечные потребители.
3. Внутренние клиенты – другие процессы организации.

Вспомогательные процессы.

1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов.
2. Результат – ресурсы для основных процессов.
3. Деятельность процессов не касается основных продук-тов.
4. Процессы добавляют продукту стоимость.

1. Внутренние клиенты – другие процессы организации.

Процессы управления организацией.

1. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации.
2. Результат – деятельность всей организации.

1. Собственники (инвесторы).
2. Потребители (клиенты).
3. Персонал (сотрудники).
4. Поставщики и субподрядчики.
5. Общество (внешняя среда).

Основные бизнес-процессы организации. К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода предприятия.

На рисунке приведен пример перечня основных процессов на предприятии на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004 – 1:1994.

Перечень основных процессов на основе схемы  жизненного цикла продукции
Рис. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004 – 1:1994.

Для конкретного предприятия отдельные этапы  (процессы) могут отсутствовать или объединятся друг с другом. Например, для некоторых предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов производства». Так, для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов не более 10.

Вспомогательные бизнес-процессы организации. Вспомогательные процессы не добавляют ценности продукции и являются затратными по своей сути. К таким процессам обычно относятся:

  • подготовка кадров
  • сервисное обслуживание оборудования
  • обеспечение связью, IT-обеспечение
  • административно-хозяйственное обеспечение
  • финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации
  • обеспечение безопасности, другие процессы.

Этот перечень процессов не является исчерпывающим или обязательным. Конкретное предприятие само решает, какие процессы следует выделять для его нормального функционирования и само же отвечает за последствия принятых решений.

Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Так выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Несмотря на то, что в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров неизменно должен присутствовать. Выходом вспомогательного процесса ремонта оборудования является исправно функционирующее оборудование основного процесса производства.

Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы предприятия, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют 3-10 основных и 10-20 вспомогательных бизнес-процессов.

Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс же доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом – взаимосвязанного множества всех бизнес – процессов предприятия.

В основе построения технологии реализации управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от показателей плана и формирование управляющих воздействий.

Процессы развития – это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования и другие инновационные процессы.

Определив типы всех необходимых процессов для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Интерфейсные отношения бизнес-процессов. В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих собственно потребление (клиенты) и обеспечение ресурсами (поставщики).

В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производственные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних, по отношению к предприятию, потребителей. Внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивают основные бизнес-процессы ресурсами, – обеспечивающие процессы по поддержанию ресурсов в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Прямые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разработка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами и т.д., которые образуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

1) с помощью требования (запроса, заказа) – реактивный тип интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1);

2) с помощью директивного документа (плана-графика) – директивный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответствии с предписанием, запомненным в информационной базе (рис. 2).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования. Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 1).

Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования
Рис. 1. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика. На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заменена на схему «один владелец процесса – N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.

Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика
Рис. 2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

Организационная форма управления. В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор или совет директоров. При проведении декомпозиции процессов каждый из них можно представить своей сетью подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обязательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговременном плане – на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри организации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Условия успешного реинжиниринга

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

  • определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
  • оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
  • построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
  • определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
  • синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

  • диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
  • работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
  • внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
  • многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
  • нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Опыт внедрения принципов реинжиниринга показал, что 50% внедрения принципов реинжиниринга заканчивались неудачей. Для того чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.

Американский исследователь Б. Виллор определяет три категории менеджеров такого уровня:

1) «тигры» – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2) «ослы» – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3) «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естествен
но, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

  1. Крах проекта может наступить, если ответственный за проект имеет не высокий должностной ранг.
  2. Если команда излишне концентрируется на технологических вопросах.
  3. Если менеджеры думают «сделайте это для меня», а сами при этом не участвуют в этом процессе.
  4. Риск, связанный с изменением процесса.
  5. Риск, связанный с использованием самой технологии.
  6. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы его перепроектировать.
  7. Компания не концентрируется на бизнес-процессах.
  8. Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя все остальное.
  9. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.
  10. Согласие довольствоваться малым.
  11. Преждевременное завершение реинжиниринга.
  12. Ограниченная постановка задачи.
  13. Существующая корпоративная структура и принятые в компании принципы могут препятствовать реинжинирингу.
  14. Попытка осуществить реинжиниринг снизу-вверх.
  15. Нельзя назначать ответственным менеджера, не понимающего что такое реинжиниринг.
  16. Компания разрабатывает сразу несколько проектов по реинжинирингу.
  17. Нельзя проводить реинжиниринг перед сменой руководства.
  18. Нельзя проводить реинжиниринг растянуто.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

Система управления знаниям

Непрерывные изменения, происходящие в экономике, диктуют необходимость постоянного обновления знаний предприятий и организаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего устойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффективную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. По выражению Б.З. Мильнера, «формируется новая функция управления, в задачу которой входят аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ».

Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль, которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знали больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.

Качество используемых знаний непосредственно влияет на эффективность следующих деловых процессов:

  • принятие управленческих решений в стратегическом, тактическом и оперативном управлении в результате получения своевременного доступа к релевантным знаниям;
  • инновационная деятельность за счет возможности коллективного формирования идей и сокращения затрат на дублирование работ, обеспечивающих ускорение инновационного цикла;
  • непрерывное повышение квалификации работников предприятий в режиме реального времени;
  • предоставление партнерам (поставщикам, подрядчикам, клиентам) в дополнение к своим основным услугам доступа к накопленным знаниям, включая консалтинг и обучение;
  • использование внутренних знаний организации бизнес-процессов и накопленных знаний консалтинговых компаний в области организационных преобразований для инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Новая функция управления знаниями реализуется как совокупность процессов систематического приобретения, синтеза, обмена и использования знаний внутри организации. Для управления знаниями характерны коллективное формирование и использование внутренних и внешних источников знаний (информационных ресурсов), создание компьютерных систем управления знаниями.

Под системой управления знаниями (СУЗ) будем понимать совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деловых процессах.

Системы управления знаниями могут использоваться и для внешних целей. Так, консалтинговые компании накопили большие базы знаний, отражающие опыт организационно-экономического проектирования в различных отраслях для предприятий различных типов производства. Чаще всего базы знаний используются консалтинговыми компаниями для своих внутренних целей. Например, компания Ernst&Young использует базу знаний, содержащую более 5000 основных методов организации производственных процессов, внедренных более чем в 30 странах. С другой стороны, базы знаний (например, у PriceWaterHouse Coopers – Global Best Practices, у Hewlett-Packard – Knowledge Links) имеют самостоятельные торговые марки.

При первоначальном реинжиниринге бизнес-процессов в качестве основного источника знаний целесообразно использовать систему управления знаниями консалтинговой компании. В последующем должна развиваться собственная система управления знаниями, нацеленная на решение задачи непрерывного инжиниринга бизнес-процессов.

Внедрение СУЗ требует проведения изменений корпоративной культуры и создания новой организационной структуры обучающейся организации. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов и создание системы управления знаниями являются взаимообусловленными процессами.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность метода реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методы управления знаниями, которые позволяют обобщать опыт его осуществления для различных классов предприятий и адаптировать к условиям конкретного предприятия. Возможности управления знаниями открывают широкие перспективы для разработки компонентной методологии РБП, предполагающей адаптацию типовых проектных решений к условиям предприятия.

Участники проекта по реинжинирингу и их роли

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.

1. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

3. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

4. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

5. Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта.

7. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

8. Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:

  • Руководящий комитет
  • Лидер проекта
  • Методологический центр
  • Команды (группы) РБП
  • Владелец (хозяин) БП

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы­полнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:

  • определяет область реорганизуемых бизнес-процессов
  • увязывает цели РБП со стратегическими целями
  • выделяет ресурсы на РБП
  • назначает лидера проекта
  • интегрирует проект РБП с программой развития предприятия
  • информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях
  • утверждает рекомендации, проектную документацию
  • отслеживает реализацию проекта РБП.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета:

  • персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени;
  • получение и распределение ресурсов;
  • устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;
  • управление взаимодействием с внутренними и внешними кредиторами;
  • управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

  • проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
  • подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
  • проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов;
  • участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры – работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

  • точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;
  • обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
  • хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП; научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе – это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга – это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов.

Картографирование – это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, – отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

  1. изучение окружающей среды потребителя
  2. выявление требований клиента
  3. определение операциональных требований
  4. выбор проекта
  5. проектные уточнения.

На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Четвертым, последним, этапом перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

  • Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.
  • Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.
  • Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.
  • Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

  • Обследование предприятия.
  • Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.
  • Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.
  • Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.
  • Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.
  • Моделирование бизнес-процессов.
  • Документирование бизнес-процессов.
  • Анализ бизнес-процессов.
  • Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.
  • Подготовка отчета по Этапу 2.
  • Создание новой модели бизнес-процессов.
  • ерепроектирование существующей модели бизнес-процессов.
  • Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.
  • Документирование новых бизнес-процессов.
  • Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.
  • Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.
  • Подготовка отчета по Этапу 3.
  • Внедрение новой модели бизнес-процессов.
  • Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.
  • Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.
  • Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.
  • Подготовка отчета по Этапу 4.
  • Завершение реинжиниринга.
  • Оценка проделанной работы.
  • Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Таким образом, в процесс реинжиниринга охватывает следующие стадии:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

4. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

5. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

6. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

7. Производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

8. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Что дальше?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.