Приемы мотивации персонала

25 Апреля 2011

В базе знаний Бэкмологии содержится огромный объем материалов в области бизнеса, экономики, менеджмента, различных вопросов психологии и др. Статьи, представленные на нашем сайте, - лишь ничтожная часть этой информации. Вам, случайному посетителю, имеет смысл ознакомиться с концепцией Бэкмологии, а также с содержанием нашей базы знаний.

Мотивация персонала на сегодня – одна из самых животрепещущих кадровых проблем. И это вполне понятно, заинтересованность сотрудников в результате их деятельности определяет экономическое и социальное здоровье фирмы-работодателя, влияет на удовлетворенность своей работой самого персонала.

Тысячи раз подтвержденный жизнью тезис «кадры решают все» заставляет работодателей ломать головы в разработке систем мотивации и пускаться на разные ухищрения для повышения эффективности управления коварным человеческим ресурсом. Периодическое повышение зарплат, премиальные поощрения, оплата мобильной связи и транспортных расходов, возможность «шумною толпой» погулять с коллегами за счет фирмы уже не являются основным конкурентным преимуществом в кадровой борьбе.

Помимо тривиальной системы противовесов «кнут и пряник» существует еще и нечто нематериальное, побуждающее человека трудиться с удовольствием и с полной отдачей, стойко отклоняя заманчивые предложения о новом, более щедро оплачиваемом варианте трудоустройства. Но, как утверждают эксперты консалтингового рынка и HR-специалисты, определить, что именно мотивирует людей на ратный труд и удерживает в данной компании, правильно подобрать «допинг» для воспитания «ударников» – это высокое искусство. Одному достаточно сказать приятные слова, и он будет самым исполнительным и лояльным сотрудником, другого надо периодически подстегивать, а третьего, как в русской пословице «Сколько волка ни корми», стимулировать бесполезно: все равно будет трудиться спустя рукава и виртуозно находить поводы для передышки в работе. Более того, сотрудникам разных сфер деятельности (управленцам, креативщикам, бухгалтерам, продавцам и др.), как и находящимся на разных ступеньках иерархической лестницы (топам, специалистам среднего звена и рядовому персоналу), требуются разные «допинги» для активизации работы.

Копирование чужого успешного опыта в сфере управления кадрами, использование шаблонных инструментов, как правило, не приносит успеха. Методы стимулирования персонала, полезные для одной компании, другой могут нанести серьезный ущерб. Поэтому расходы на внедрение новых технологий, призванных повысить кадровую эффективность, победить одновременно лень и синдром выгорания, далеко не всегда окупаются и тем более приносят прибыль. Как же разработать оптимальную систему мотивации и превратить затраты на персонал в инвестиции? Какие ошибки обычно совершаются на этом поприще?

 

Что такое мотивация?

Каждый работодатель само понятие «мотивация» трактует по-своему. Для одних она ограничивается индексацией зарплаты в пределах среднерыночных показателей, для других – это дополнительные материальные блага, например, оплаченный детсад для ребенка. Некоторые работодатели приравнивают мотивацию к системе мер, направленных на то, чтобы работник гордился своей причастностью к бренду компании и, опасаясь потерять престижное место, трудился, не покладая рук.

Есть два значения слова «мотивация». Первое – это наше психологическое внутреннее «я хочу», тот мотив, который побуждает нас стремиться к неким целям. Второе значение – изменение чьего-либо поведения для получения определенного эффекта, повышения отдачи. Но нередко под мотивацией понимается только удержание сотрудника, и это для компании очень печально».

Каждый человек на что-то мотивирован. Другое дело, что направление этой мотивации не обязательно совпадает с целями организации, а уровень мотивации может быть недостаточным для того, чтобы прилагать постоянные усилия в направлении цели. Вот с этими задачами и приходится работать руководителям или самим сотрудникам.

Мотивацию принято разделять на два вида – материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные блага причисляют к нематериальной или так называемой немонетарной мотивации. Так, социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Немонетарными стимулами считаются также помощь предприятия в получении или выплате кредитов на жилье и автомобиль (оплата первого взноса, компенсация в обслуживании займа), затраты на дорогостоящее управленческое образование, организация корпоративных мероприятий, праздников, тренингов.

Кроме того, к немонетарной мотивации принято относить разнообразные акции по поощрению «ударников» капиталистического труда: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Сегодня подобные стимулы времен плановой экономики вновь набирают популярность у нижегородских работодателей, особенно на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

Из области экзотики немонетарных поощрительных методов мотивации – организация ужина в престижном ресторане с президентом фирмы, семейный уик-энд с боссом или проведение рабочего дня в обществе главы компании. Считается, что подобные методы позволяют работнику почувствовать свою значимость для предприятия, возвышают его в собственных глазах и поднимают авторитет среди коллег.

Существуют также немонетарные стимулы «для избранных» – топ-менеджмента и особо ценных ключевых сотрудников, уход которых может серьезно отразиться на деятельности фирмы. К «VIP-мотивации» относится возможность стать совладельцем бизнеса, а также оплата разного рода привилегий, обеспечивающих комфортные условия работы и жизни ценного кадра (личный шофер, страховка для всей семьи, оплата обучения детей в престижном вузе, компенсация коммунальных расходов, покупка квартиры при переводе в филиал в другом городе и т.д.).

Как отмечают эксперты, формирование мотивационного пакета во многом зависит от личных предпочтений и особенностей характера собственника компании.

 

Работодатель платит за все

Разделение стимулирующих средств на материальные и нематериальные весьма условно: многое зависит от того, с какой позиции на это смотреть – работника или работодателя. Нематериальной мотивации, как таковой, вообще не существует – есть только материальная мотивация. А оклад мотивацией не является вообще, т.к. он не изменяет поведение работника, а лишь влияет на принятие решения о трудоустройстве – иду или не иду работать в компанию. К материальной мотивации можно отнести не только выплаты, зависимые от результатов труда (бонусы, премии), но и пресловутую немонетарную систему стимулов. Ведь и за немонетарный «допинг» также приходится платить работодателю. Причем зачастую он обходится фирме дороже, чем денежная подпитка.

Так, одна саратовская компания периодически поощряет лучших сотрудников поездками за рубеж – иногда обучающими, но чаще всего экскурсионно-развлекательными. Недавно, например, группа «передовиков» съездила за счет фирмы на 2 недели в Китай: люди прокатились по городам Поднебесной, ознакомились с достопримечательностями, заодно увидели, как работают предприятия их отрасли, ознакомились с условиями труда тамошних специалистов. Для сотрудников эта поездка ничего не стоила, но фирме влетела в «копеечку» – дороже, чем традиционное начисление премий. Насколько такие затраты оправданы – это большой вопрос. Но сотрудники остались довольны.

В любом случае для компании «нематериальные стимулы» не означают бесплатные. И в непонимании этой, казалось бы, очевидной аксиомы кроется серьезная опасность для бизнеса.

К немонетарному фактору работодатель обычно обращается в двух случаях: желая сэкономить на денежном вознаграждении и оптимизировать расходы на персонал или в противоположной ситуации – когда первичные материальные потребности сотрудников и бизнеса удовлетворены и пора уже подумать о «пище духовной». В первом случае собственник ошибочно полагает, что нематериальная мотивация обойдется ему меньшими силами и средствами, нежели традиционные денежные выплаты. Однако, пытаясь перехитрить работников, владелец бизнеса нередко просчитывается сам. Не следует себя обманывать. Всегда необходимо помнить, что даже немонетарная мотивация несет под собой существенные затраты. Проблема заключается в том, куда оптимально направить средства. И здесь традиционная ошибка работодателей кроется в изначально неправильном подходе к применению различных мотивационных мероприятий.

Рассмотрим ряд мероприятий, которые оказывают благотворное влияние на лояльность сотрудников.

Почти каждый третий соискатель, подыскивая новое место работы, крайне чувствительно следит за размером и компонентами нематериальных компенсаций. Опции социального пакета – это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость для компании. От правильного точечного решения часто зависит, удастся надолго удержать высококвалифицированного сотрудника или нет.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественных менеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т.е. медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами. А далее у любого HR-специалиста возникает простор для маневра и творчества.

Среди дополнительных опций компенсационного пакета – оформление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские лагеря; туристические выезды за счет фирмы; оплата занятий спортом и фитнесом; оплата программ обучения персонала; предоставление кредитов; дисконтные системы корпоративной продукции.

В среде HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивации эффективнее лучше увеличить объем нематериальных компенсаций, нежели поднять заработную плату на 3000 рублей. Этому есть свое экономическое обоснование. Скажем, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 15-20 тысяч рублей в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время альтернативное, равное по стоимости, повышение зарплаты на 1500 рублей в месяц может стать попросту оскорбительным.

То же касается туристических путевок и коллективных договоров с фитнес-центрами. В экономическом плане они оказываются заметно более выгодными, а в психологическом – на порядок более эффективными. Например, фитнес – очень модная тенденция, которой придерживается широкий спектр компаний.

Помимо «классических» детских путевок, существует возможность предоставить сотрудникам совместный корпоративный отдых с детьми. Это крайне положительно влияет на внутрикорпоративный климат. Такие акции позволяют быстро исчерпать неформальные контакты, развивая единство и позитивные межличностные отношения.

Оплата обучения справедливо причисляется соискателями к числу наиболее интересных опций. Тренинги, курсы и, тем более, второе высшее образование способствуют повышению квалификации, одновременно «выдергивая» сотрудника из часто монотонной офисной работы. В образовательном повышении квалификации менеджеров низшего и среднего звена заинтересованы IT- и торговые компании.

О кредитовании сейчас говорят много и данный метод стимулирования востребован все больше. Например, крупные строительные холдинги позволяют своим сотрудникам брать беспроцентные ссуды на жилье, приобретаемое у компании.

Кредитование жилья вообще является популярным шагом стимулирования лояльности. Статистики свидетельствуют, что почти половина современных российских топ-менеджеров берут кредиты на жилье в своих компаниях. Это очень выгодная мера: с одной стороны, она позволяет специалисту не заботиться об обеспечении близких, а с другой, позволяет компании привязать сотрудника на сравнительно длительный срок, прописанный во внутреннем договоре.

Отдельных слов заслуживает система льготного распространения производимой фирмой продукции. Сотрудники получают существенные скидки, которые, правда, зависят от профиля компании. В строительстве жилой недвижимости, например, далеко не все компании предоставляют льготы – продукт штучный, «квадратных метров» много не бывает. Зато в ритейле, особенно если речь идет о компьютерах, оргтехнике, бытовой технике, мебели, канцтоварах, – известны случаи 200-300 % скидок.

Важную роль при формировании соцпакета играет мониторинг. Он делится на внешний и внутренний.

С помощью внешнего мониторинга отслеживается структура пакетов конкурирующих организаций. Это осуществимо как с помощью интервью и неформального общения с сотрудниками компаний-конкурентов, так и при просмотре вакансий конкурентов.

Внутренний мониторинг призван контролировать эффективность поощрений внутри компании. Здесь возможны разные варианты, начиная от предоставления выбора опций и заканчивая личными беседами с сотрудниками.

Топ-менеджмент подолгу о социальном пакете не рассуждает, обычно он реализуется в полном объеме и в соответствии с договоренностями, достигнутыми при приеме на работу. Но точное и своевременное исполнение обязательств в любом случае является фундаментом для построения системы мотивации.

 

Эффективность мотивации

При разработке системы мотивации работодатель не должен задаваться  вопросом – «как?» (например, как лучше организовать праздник, семинар, аттестацию, поздравить именинников и т.д.). Прежде чем начинать применять действенный, по мнению работодателя и, на первый взгляд, не слишком затратный кадровый «допинг», гораздо более уместно задать  вопрос – «зачем?». Допустим, зачем выдумывать новые бонусные схемы для топов, с какой целью планируется проводить обучающий семинар, и что компании и работникам даст корпоративный выезд в санаторий.

К сожалению, большинство предприятий использует прямо противоположный подход – от частного к общему. Зачастую материальные и нематериальные «рычаги» изобретаются и применяются без учета реальных потребностей бизнеса и ожиданий сотрудников, а главное – без объективной оценки эффективности применяемых инструментов.

И хотя интуитивное управление бизнес-процессами с развитием предпринимательства сменяется технологизацией всех сфер деятельности компании, управление персоналом не поддается автоматизации. Откорректировать поведение можно, но перепрограммирование мозгов – уже из области фантастики. Кто-то станет лояльнее оттого, что работодатель обратил внимание на его ребенка и организовал детский праздник, для другого гораздо важнее иметь возможность проявить инициативу на рабочем месте. Например, для отдельных сотрудников наставничество – хороший стимул и показатель того, что его опыт и знания оценены руководством, однако около 75% работников такую «награду» воспримут как обузу и ни за какие дополнительные деньги не согласятся учить новичков. Как выбрать того, для кого наставничество будет мотивирующим фактором? Как не промахнуться в выборе стимуляторов? В любом случае работодатель платит за все, и здравомыслящий человек понимает: компания предоставила ему то, за что он выложил бы собственные деньги. Но оценит ли он эту заботу? Как угадать, кому что дать?

Руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело – управлять десятком сотрудников, и совсем другое – когда штат превышает 500-1000 человек. Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника – другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос.

Наиболее «продвинутые» компании пытаются использовать при разработке и внедрении системы мотивации индивидуальный подход (особенно когда речь идет о ключевых сотрудниках) с опорой на технологию. В качестве фундамента мотивационной политики используются различные методики (научные или с претензией на научность) – такие, например, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, система «Мотивация-стимул» Владимира Герчикова. Как выяснилось, в случае с мотивацией всем известная «пирамида ценностей Маслоу» оказывается в плане их первоочередности перевернутой. На первом месте стоят совпадение ценностей и интересов работника и компании.

Сейчас в России постепенно набирает популярность Система Томаса, позволяющая составить профильный анализ личности, формировать команды и создавать гибкие мотивационные программы. А некоторые предприятия изобретают собственные теории по правилам мотивации.

Существует ли идеальная мотивационная модель «для всех»? Чем можно заинтересовать «топ-менеджеров»?

Обычная мотивация – это бонусы, которые вы получаете за хорошую работу. Проще говоря, деньги. А нестандартная мотивация – это индивидуальный подход к каждому работнику, и здесь поощрения зависят от его желаний. Какой бы ни была мотивация – стандартной или нестандартной, – она должна создаваться в каждой компании эксклюзивно. Никакая навязанная мотивационная система из книжки или журнала в компании не приживется. К каждому сотруднику, а особенно топ-менеджеру, нужен персональный подход в зависимости от сферы деятельности организации и желаний сотрудника.

 

Ошибки в компенсационной и мотивационной политике

Жалобы сотрудников стары как мир: мало платят, заставляют много работать, ущемляют во всем, обманывают. Как показало статистическое исследование зарплат, лишь 18% работающих довольны уровнем своего дохода, при этом 97% уверенны, что им недоплачивают за их труд.

Эти цифры говорят о том, что рынок труда требует инноваций, а политика компаний в отношении зарплат сотрудников – серьезных изменений. Ошибка думать, что жалобы неизбежны. То, как оценивается труд сотрудника сказывается на том, ощущает ли он себя преуспевающим, обеспеченным, наконец, счастливым. Если оплата не соответствует затрачиваемым усилиям, если работодатель недооценивает своих подчиненных, последние покинут компанию. Правильная компенсационная и мотивационная политика компании – залог успеха. При этом очень важно стараться не совершать ошибок.

Ошибка первая: жадность работодателя. У работодателя может быть множество причин платить сотруднику мало, среди них финансовые, которые нельзя не учитывать, но очень часто жадность является результатом циничного отношения к подчиненным. Один из участников опроса, начальник управления отдела IT, получающий выше $2000, так аргументировал низкие зарплаты. «Многие руководители думают, что если работникам много платить, они будут много и хорошо вкалывать. Это иллюзия. Если много платить, получится работник, который работает также как всегда, но за очень большую зарплату». Тем не менее, сам он признал, что стал бы работать лучше, если бы ему больше платили.

При очень низкой оплате человек практически не мотивирован работать. Начинается то, что называется «имитацией бурной деятельности». Вот что экономящий работодатель получает взамен, возможно даже не подозревая об этом. Мотивировать такого сотрудника потом будет очень сложно, даже если компания изменит общую политику и повысить ему зарплату. Правильная компенсационная политика должна выстраиваться сразу.

Зарплата имеет большое значение и влияет на выбор работы человеком. Компенсационная политика лежит в основе жизнедеятельности компании, и если компания заботится о своих сотрудниках и предлагает им достойную рыночную оплату за соответствующий вклад, она будет успешна. Лучшие менеджеры знают и понимают стремления своих сотрудников, и чтобы сохранить лояльность лучших, постоянно мотивируют персонал.

Ошибка вторая: надежда «на авось». Аргументы «интересная работа» и «хороший коллектив» задержат сотрудника на какое-то время, но вряд ли надолго. Без серьезной мотивации со стороны работодателя во всех отношениях, включая финансовые, не обойтись.

«В настоящий момент мне приходится выполнять дополнительные обязанности, которые работодатель не оплачивает. Эти обязанности мне нравятся и я в состоянии их выполнять, – проблема в том, что никак не могу доказать менеджеру, что он должен платить за труд, независимо от того, нравиться мне работа или нет», – поделилась своим мнением одна из участниц исследования. Вода, как известно, точит камень, и действительно, рано или поздно такой сотрудник уйдет – в поисках работодателя, который оценит его по достоинству.

Работодатели, как всегда, надеются «на авось», на то, что сотруднику некуда идти, и не торопятся поднимать зарплату. Очень многие спохватываются, когда уже слишком поздно и человек принял решение об уходе. Одна из участниц опроса рассказала, что ей пришлось взять на себя значительную часть обязанностей уволившегося сотрудника, но прибавки к зарплате она так и не дождалась – в результате написала заявление об увольнении. «При личном разговоре с начальником я мягко обрисовала сложившуюся ситуацию. Обидело меня то, что он все видел и понимал, что не платит мне, сколько я на самом деле стою, просто использовал меня как дешевую рабочую силу, – поясняет она. – Начальник начал уговаривать меня остаться, гарантировал поднять зарплату в два раза. Я все равно ушла, мне просто стала безразлична судьба этой компании. А он пусть учится на своих ошибках».

Получается, что работодатели в целом ценят хорошие кадры, только не хотят, а во многом, не знают, как правильно мотивировать персонал, чтобы не доводить ситуацию до критической.

Ошибка третья: разовая финансовая мотивация. Если сотрудник недоволен уровнем получаемой компенсации, разовым повышением его можно временно успокоить, но никак не решить причину нарастающего конфликта. Прямая финансовая мотивация краткосрочна. Если вы как руководитель повысите подчиненному зарплату, какое-то время он действительно будет стараться работать лучше, но потом привыкнет к новому уровню дохода и все встанет на круги своя. Чтобы сотрудник с удовольствием вкладывал свои силы в компанию, необходимо четко продумать схему оплаты и повышений.

Тем не менее, разовая финансовая мотивация – премии и бонусы – может быть эффективна, если будет зависеть от результатов работы. Практически все респонденты согласились, что бонусы их мотивируют. Если человек знает, что определенный уровень дохода ему в любом случае гарантирован, но у него также есть возможность заработать больше, он будет мотивирован постоянно повышать свои результаты.

Не стоит забывать о социальном пакете и других косвенных выплатах, к которым можно отнести оплату обедов, проезда, медицинской страховки, оплату обучения персонала. При прочих равных, это стимулирует сотрудника остаться в той компании, которая это обеспечивает.

Конечно, не всегда и не для всех зарплата будет играть решающую роль. Около четверти опрошенных сказали, что размер зарплаты не влияет на их самооценку. В конце концов, как заметила одна из наших респонденток, «у человека есть жизненные циклы, не имеющие к деньгам никакого отношения». Чем выше должность человека и чем выше его доход, тем сложнее его мотивировать увеличением заработной платы. Здесь уже важен личный и карьерный рост, а также общая политика мотивации.

Четвертая ошибка: резкое снижение оплаты всем сотрудникам. Бывают ситуации, когда в компании спад, и дела идут не так хорошо, как раньше. Но понижать зарплату – еще хуже, чем ее не повышать, поэтому руководителю необходимо взвесить все «за и против», прежде чем принять такое решение.

«Ранее наш банк был самостоятельной структурой, – рассказывает один из респондентов, – и уровень зарплат был выше, чем в других кредитных организациях региона. Но сейчас, когда банк поглощён крупной московской финансовой структурой, зарплата снижена в среднем на 20%, отменены все доплаты (к рождению ребёнка, к свадьбе, к смерти близкого – ранее они составляли около $500 каждая) и дополнительные отпуска. Откат в зарплате на уровень двухлетней давности психологически надломил многих сотрудников и заставил их искать более высокооплачиваемую работу».

Массовый уход сотрудников можно предотвратить, если руководитель компании открыто обсуждает планы компании и перспективы развития. Тогда возможные денежные затруднения воспринимаются адекватно, тем более что последующие компенсации за активную работу (если они обещались и были выплачены в случае успеха) – достойная награда за труд и отличная мотивация. Сотрудники оценят честный подход, их лояльность компании только повысится. Конечно, кто-то уйдет, но останутся самые преданные сотрудники. Здесь следует продумать политику премирования за идеи и решения, которые помогут компании преодолеть кризис. Возможно, на время кризиса, работодатель сможет предложить сотрудникам альтернативные «бонусы», например, гибкий рабочий график. Главное – креативность и прозрачность.

При правильной политике отношение сотрудников будет оптимистичным несмотря на возможные трудности. «Компания замечательная и весьма справедливая, – делится с нами женщина-маркетолог, – просто бизнес еще новый и не вышел на полные обороты, а так как я числюсь в учредителях, то мне лично пока пришлось затянуть пояс. Надеюсь, что год-два, и дела пойдут в гору».

Ошибка пятая: зарплата «в конверте». Для сотрудника немаловажно, чтобы зарплата была белая – люди мотивированы работать в тех компаниях, которые дают им возможность задуматься о своем будущем. К сожалению, в России далеко не все компании платят зарплату официально. Но что не менее удручающе, многие сотрудники просто не понимают объективных причин такой политики работодателя, и от этого возникают дополнительные недовольства и конфликты. Одной из задач компании, в первую очередь, должно быть – информировать сотрудников о принятой политике в компании, разъяснять законы, возможно, предлагать заинтересованным сотрудникам альтернативные системы выплат.

 

Каждый руководитель должен знать, что необходимо сделать для мотивации и чего не стоит делать под угрозой демотивации сотрудников. Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, оказывают ключевое влияние на работоспособность сотрудника:

Неисполнение ожиданий. От новой работы человек ждет не только денег или карьеры. Свою роль в качестве мотивирующего или демотивирующего фактора могут сыграть коллектив, офис, корпоративные правила и обычаи. Как правило, рекрутеры и HR-менеджер не рассказывают о доминирующих настроениях в коллективе и совершенно напрасно – если сотрудник не сойдется со своими новыми сослуживцами, это станет мощным фактором демотивации.

Неиспользование ключевых навыков. Каждому приятно осознавать себя профессионалом и знать, что ты не просто выполняешь задания руководства, чтобы в конце месяца получать зарплату, но и делаешь свою работу хорошо, лучше других. При этом нередко компания нанимает специалиста с тем, чтобы чему-то научить его в ходе работы, не принимая при этом в расчет его профессиональные навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков, которыми сам сотрудник дорожит, со временем чревато серьезнейшей демотивацией.

Игнорирование инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Отсутствие ощущения достижения. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

Отсутствие признания результатов. Сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Отсутствие изменений в статусе. Когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

А теперь несколько слов о «вредных советах», как демотивировать сотрудников:

Не говорите ему, что босс ненавидит бороды и гавайские рубашки. При приеме сотрудника на работу рассказывайте ему о вашей компании только хорошее. Описывайте его будущих коллег и руководство исключительно, как милых, открытых и всесторонне симпатичных людей, наделенных чувством юмора, прекрасным образованием и любовью к ближнему.

Не позволяйте сотруднику делать то, что он умеет лучше всего. Не стоит использовать профессиональные навыки сотрудника в полной мере, иначе работа ему понравится. Например, если вы наняли талантливого дизайнера, поручите ему закупку оргтехники и ремонт компьютеров – это почти одно и то же.

Запретите ему генерировать новые идеи раз и навсегда. Молодой сотрудник с высокой внутренней мотивацией постоянно раздражает всех своей инициативностью и новыми идеями. Даже не думайте прислушиваться к его инновационным предложениям – через пару месяцев он сам успокоится.

Успехи и неудачи компании наемного сотрудника не касаются. Пусть даже не пытается ощущать себя сопричастным к бизнесу компании – его дело сторона. Считает свои циферки и пусть считает, а с делами компании топ-менеджеры сами без него разберутся.

Не давайте ему шанса на профессиональный успех. У сотрудника не должно возникать чувства, будто он развивается и достигает высоких результатов. Пусть, наконец, поймет, что рутина – главная составляющая его работы, а делает он ее хорошо или плохо – не имеет для коллег и руководства совершенно никакого значения.

Сотрудник не должен даже рассчитывать на одобрение руководства. Если сотрудник все же умудрился достичь каких-то успехов и рассчитывает на то, что они будут оценены, сделайте вид, будто ничего не случилось, а еще лучше – объявите ему в этот день выговор за какую-нибудь мелочь.

Нет такого слова «повышение». Нередко сотрудник, сохранивший внутреннюю мотивацию и энтузиазм новичка, наивно рассчитывает на продвижение по службе. Пусть рассчитывает – через 5-6 лет он сам поймет, как заблуждался.

Пусть поймет, что он – настоящий лузер. Никогда не упускайте возможности показать сотруднику, что он чего-то не знает или не умеет. Пусть поймет, что в компании его держат исключительно из жалости и сострадания к его профессиональному убожеству.

Каждый сотрудник знает, что его босс – самодур. Никогда не давайте сотруднику понять мотивы, заставившие вас принять те или иные решения – пусть у него сложится представление, будто вы делаете это в зависимости от настроения, времени суток, погоды и сегодняшнего обеденного меню.

Сотрудник – это совсем другой человек. Обращайтесь с ним так, как будто он – аппарат для исполнения своих немудреных профессиональных обязанностей. У него нет настроения, состояния здоровья, семьи, увлечений, а если они и есть, то во внимание их принимать не стоит.

 

Правила хорошей мотивации

Существует ряд общих правил, не соблюдая которые специалисты кадрового управления рискуют превратить любую систему мотивации в мощный антистимулятор.

Первое: система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Отсюда вытекает второе правило: денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Правило третье: придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателю необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех. По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Если штат состоит из молодых энергичных сотрудников, то, предположим, добровольное медицинское страхование (ДМС) или добровольное пенсионное страхование будут не самыми интересными стимуляторами, а, к примеру, оплата абонемента в фитнес-клуб, напротив, добавит лояльности. В то же время сотрудники среднего возраста, более трепетно относящиеся к своему здоровью, скорее всего, сделают выбор в пользу ДМС и светлого пенсионного будущего.

Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного роста, порадует возможность получения за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим стимулом станет льготная путевка в санаторий. Правда, и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то что ценит производственный персонал, неактуально для IT-специалистов. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы.

То же самое касается и так называемых организационных мотиваторов – создания оптимальных условий работы. Организационные стимулы можно сделать не слишком затратными, если определить особенности мотивационной направленности личности сотрудника. Для человека с высокой степенью ответственности и самоконтроля наиболее эффективен свободный график и автономия работы. Однако если такие условия труда предоставить человеку с так называемой «избегательной» мотивацией, ориентированного не на достижение целей, а на избежание неудач, он запросто запорет работу или даже «убьет» бизнес, если обладает какой-то властью. Например, программисты одной из компьютерной компании, с восторгом рассказывали о том, что у них в офисе есть кухня и спальня, и им разрешается не уходить на ночь домой. Для них ценно, что они могут сутки ударно потрудиться, а затем, скажем, несколько дней не выходить на работу. А для компании важно, что персонал эффективно справляется с возложенными на него задачами. И для этого вовсе необязательно ежедневно отсиживать в офисе «от и до».

Правило четвертое: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер – от устной благодарности и помощи в трудной жизненной ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.

Правило пятое: система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса. В конце концов, перед компанией постоянно возникают новые задачи, а у персонала появляются новые потребности. В общем, чтобы кадровый «допинг» оправдывал ожидания сотрудников и отвечал целям бизнеса, нужно периодически, не реже раза в год проводить аудит системы мотивации и мониторинг лояльности персонала, и уже по итогам полученных результатов корректировать систему стимулов.

 

Сильный бренд и теплый климат

К важным факторам, влияющим на лояльность сотрудников, относятся атмосфера в коллективе и сильный бренд компании.

Сильный бренд – работа в известной организации с хорошей репутацией служит для человека подтверждением личной успешности. При этом топов привлекает еще и бренд сильного лидера – главы компании, с которым интересно сотрудничать. Поэтому для любого работодателя важно не только формировать благоприятный имидж на внешнем рынке для привлечения лучших профессионалов, но и уделять внимание внутреннему пиару, повышая ценность бренда в глазах своего персонала. Каждый сотрудник должен не только видеть стратегию развития бизнеса, но и четко понимать, каким образом его деятельность связана с общими целями компании. Кстати, грамотный внутренний пиар предполагает и правильную подачу различных стимулирующих программ, действующих на предприятии. Иначе затраты работодателя на дополнительные стимулы и знаки внимания будут восприниматься персоналом как нечто само собой разумеющееся и потому не имеющее особой ценности.

Как отмечают HR-специалисты, все чаще при поиске идеального места работы сотрудник обращает внимание на благоприятный психологический климат в коллективе. При проведении масштабного исследования условий труда на одном из крупных предприятий выяснилось, насколько высока потребность людей в теплых дружеских отношениях в коллективе, насколько серьезную роль при удержании кадров играет позитивная атмосфера на предприятии: 94% сотрудников считают этот фактор одним из самых привлекательных условий труда.

Эффективным методом мотивации является простое человеческое внимание: положительную оценку деятельности, диплом за хорошую работу, фото на доску почета, улыбку вышестоящего руководителя.

 

Не должно быть пряника без кнута

Одними лишь «пряничными» методами повысить эффективность кадрового ресурса едва ли возможно. Иначе не будет движения вперед. Потенциальная угроза лишения части дохода или привлекательных бонусов служит органичным дополнением к системе поощрения.

«Кнут» по большей части должен быть адресован работникам, чей деструктивный настрой начинает преобладать над ценными профессиональными качествами, причем заменить этих людей в данный момент по каким-либо причинам не представляется возможным, а положительная стимуляция не приносит отдачи.

Но, применяя «кнут», в любом случае, не следует использовать меры, выходящие за рамки Трудового кодекса. При этом руководитель должен точно сформулировать причину наказания (устного порицания, выговора, штрафа, лишения премии, бонусов и т.д.) и указать, каким образом работник мог бы избежать ошибок.

Никогда не следует наказывать сотрудника немедленно, спонтанно, находясь под влиянием бушующих отрицательных эмоций: для объективного восприятия случившегося эксперты советуют взять тайм-аут и проанализировать причины произошедшего. Не исключено, что и поводов-то для порицания нет, а, как известно, несправедливые упреки и подозрения – мощный демотиватор и уничтожитель лояльности. Не следует также устраивать «казнь» в присутствии коллег и подчиненных проштрафившегося сотрудника, особенно если в коллективе царит дух соперничества: последствия такого показательного «разбора полетов» вполне предсказуемы и практически необратимы.

Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?

Есть уже сложившаяся в управленческой практике система «плюс-минус-плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив – такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, то есть где-то около 70% обратной связи должно быть «плюсовым», а 30% – «минусовым».

Например, Суворов ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце поднимает мотивацию человека на работу.

Системы, построенные на одном кнуте или даже в пропорции 50/50, действительно, сегодня опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. А одни пряники гораздо менее эффективны.

 

Мотивация в сфере интеллектуальных услуг

К сожалению, немало руководителей полагают, что отсутствие внутренней мотивации сотрудника, его личная проблема, не связанная с особенностями менеджмента организации. Как следствие, менеджеры предпочитают мотивировать персонал методами, более подходящими для времен крепостнической России, нежели для цивилизованного общества XXI века. С такими методами сталкивается немалое число наемных работников. Это и вызовы на ковер (истинное благо для сотрудника, если сие действие не превращается в открытое для всех желающих театрализованное представление «Иван грозный и сын его Иван»), и штрафы, которые сами по себе незаконны с точки зрения законодательства, а уж о тотальном, мелочном до абсурда контроле и говорить не приходиться, ибо воспринимается зачастую как неоспоримая данность. Приведем услышанную фразу из откровений одного представителя среднего бизнеса: «уж я их (сотрудников) мотивировал, мотивировал, одних только приказов на лишение премии штук 10 издал...». Горько это, или смешно, но на память приходит булгаковский Шариков: «мы их давили, давили...».

Важно понимать не только методы повышения мотивации, но и иметь представление о том, каких действий следует избегать, чтобы не «убить» внутреннюю мотивацию сотрудника. Эта проблема весьма актуальна для компаний, которые предоставляют клиентам интеллектуальные услуги, то есть консалтинговых фирм, юридических фирм, IT-компаний, PR- и рекламных агентств. Как правило, эти компании помогают решить клиенту нестандартные, повышенной сложности задачи, которые не могут быть разрешены силами внутренних специалистов клиента. Соответственно, и от персонала таких компаний требуется не столько пунктуальное исполнительство, сколько инновационный подход, креативность и, безусловно, уровень профессионализма гораздо выше среднего. Такой профессионал всегда устремлен вперед, он инициативен, высокообразован, ориентирован на достижения в профессиональной сфере, зачастую является перфекционистом. Работа для него – это не просто источник заработка, это важнейший способ удовлетворения потребностей высшего уровня: в уважении профессионального сообщества, профессиональной самореализации, в получении высокого социального статуса, самосовершенствовании, а в определенных случаях, и в приобретении известности, публичности. Подобные ценностные установки уже сами по себе обеспечивают высокую внутреннюю мотивацию этих специалистов, являются мощнейшим рычагом управления и источником для развития компании в целом. Лучшее, что может сделать менеджер в такой ситуации, это лишь не разрушить внутренние установки персонала, «не отбить» желание работать.

Руководству не следует забывать, что интеллектуальная услуга – товар специфический, «штучный», зависящий от самостоятельности, незашоренности мышления «производителя». Соответственно, и работники интеллектуальной сферы должны чувствовать себя полноценными участниками проекта, «творцами», а не просто слепыми исполнителями начальственной воли. Им не нужен руководитель, мнение которого является неопровержимой догмой, и который будет стоять над душой с хлыстом в руке. Именно в силу указанных причин административно-командный стиль руководства в таких компаниях не только не жизнеспособен, но и деструктивен, способен не просто снизить, но и убить мотивацию даже самых увлеченных, лояльных работников.

Административный подход в управлении хорош для тех компаний, которые используют преимущественно исполнительский труд низкоквалифицированных работников. Иными словами, там, где работает персонал с избегательной мотивацией, и потому требующий неусыпного контроля, принуждения к исполнению своих обязанностей. Однако, немалое число руководителей уверено, что руководить командой интеллектуалов экстра-класса, можно и нужно теми же методами, что и группой дворников. Это столь же нелепо, как пытаться изготовить изящное кольцо при помощи кувалды.

Приведем примеры тех управленческих действий, которые являются проявлением административно-командного стиля управления и приводят к демотивации персонала.

Генерация идей узурпирована руководством, остальным сотрудникам отводится роль «безголосых» исполнителей. Такая авторитарность подавляет способность сотрудников мыслить самостоятельно, превращая их в разумных роботов с заведомо заданной программой, лишая их самоуважения и возможности профессионально самореализоваться. И это в бизнесе, где основную ценность представляет именно интеллект конкретного специалиста, а решение профессиональной проблемы зачастую требует несколько вариантов идей?! Бессознательное или осознанное внушение неполноценности, ущербности сотруднику. Не секрет, что некоторые фирмы прибегают к такому методу отрицательной мотивации, дабы избежать кадровой «текучки». Однако подобная политика компании может сыграть против нее самой. Неуверенность в своих силах приводит к тому, что работник скован страхом перед совершением ошибки, зажат в рамки профессиональных стереотипов, закрыт для новых идей и начинаний. Естественно, такой специалист стремиться дистанцироваться от амбициозных, сложных проектов. Какой заинтересованности можно от него ожидать?! Разделение сотрудников, занимающих равные должностные позиции, на «генераторов идей» и «рудокопов» (выполняющих исключительно рутинную работу, которой не избежать и в сфере интеллектуальных услуг). С одной стороны, это способствует развитию «звездной болезни», снижению самокритики у «генераторов идей», а от ошибок, как известно никто не застрахован. С другой стороны, и «копатели руды» от ежедневной рутины теряют интерес к делу, ибо не удовлетворяется их потребность в профессиональном росте и развитии.

Тотальный контроль на каждом этапе выполнения проекта. Как и в первом случае, это деструктивно сказывается на самостоятельности сотрудников в принятии ими профессиональных решений. Постановка задач без обозначения конечной цели того или иного проекта. В этом случае сотрудник испытывает недостаток информации о профессиональной проблеме, он не видит целесообразности в выполнении указаний, что порождает чувство недоверия к руководству. Как не вспомнить приказ командира из армейского фольклора: «копать от забора и до обеда, а для чего эта траншея нужна не твоего ума дело»?! Дробление крупных проектов на мелкие задачи таким образом, что каждый из сотрудников работает автономно, вне связи с другими участниками проекта. В такой ситуации сотрудники выпадают из команды, не видят своего вклада в реализацию проекта, у них отсутствует чувство удовлетворенности от завершенности дела.

Самым страшным последствием подобных действий руководителя в сфере интеллектуальных услуг может быть смена мотивации достижения на избегательную мотивацию. При такой мотивации интеллектуальных вспышек и озарений, креативности, наконец, фанатизма, ждать от сотрудников не приходиться. Желание избежать ответственности, боязнь начальственного гнева снижают умственную активность персонала, ведут к интеллектуальному бессилию. Несложно догадаться, что компания в этом случае утрачивает свой главный ресурс – интеллектуальный потенциал сотрудников. Сам собой напрашивается вывод, что менеджер в среде «профи» должен быть, прежде всего, лидером и мудрым наставником, но никак не надсмотрщиком над «интеллектуальными рабами». Соответственно, внутренняя мотивация сотрудника – это то зеркало, которое отражает профессионализм менеджера, его управленческий талант. Посему сохраняя объективность, все же хотелось бы напомнить отечественным менеджерам народную мудрость, вынесенную в эпиграф статьи. С пожеланиями взаимовыгодного и приятного сотрудничества работодателям и работникам.

 

Мотивация топ-менеджеров

Топ-менеджеры – товар штучный и очень востребованный. Даже если удается нанять идеального руководителя, расслабляться не стоит. Он в любой момент может уйти к конкуренту или вообще создать свое дело. Поэтому его постоянно надо удерживать. Обычные способы мотивации здесь работают плохо. «Привязать» к компании наемного управленца нужно как-то по-особенному, нестандартно.

Подходя к построению системы мотивирования топ-менеджеров, первое, о чем мы должны помнить, это то, что руководители – не рядовые сотрудники, они не стандартные «винтики» в сложной структуре фирмы. Топы – «штучный» товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью, своим набором качеств и запросов. Далеко не все стремятся занять руководящие должности, но уж если они к этому стремятся…

Что же может стимулировать их к максимальной отдаче профессиональных возможностей на благо именно вашей фирмы? Попробуем в этом разобраться. Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей с мотивацией на достижение высоких целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). К сожалению, первых не так уж и много – они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей.

Мотивацию «К» еще называют позитивной, а мотивацию «ОТ» – негативной. А про людей говорят, что они обладают позициями «стремления» и «избегания» соответственно.

Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т.д.

Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».

Понятно, что люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, следует исходить в первую очередь из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации.

Процесс или результат. Еще один способ деления людей исходит из того, что в работе некоторые люди в первую очередь видят либо процесс ее выполнения, либо результат от сделанной работы. Представьте себе кассира супермаркета, который изо дня в день выбивает на кассе чеки. Он досконально знает свое дело, получает удовольствие от самого процесса работы.

Люди, ориентированные на процесс, менее задумываются над достижением результата, не ставят перед собой существенных целей. Они ориентированы на настоящее. Начав что-то делать, могут переделывать, улучшать свою работу до бесконечности, используют любые поводы, чтобы продлить деятельность. Любят стабильность и плавное течение жизни, отработанность процедур. Им очень важно соблюдение технологий, четкое представление о том, что в какой последовательности нужно делать. Описывая свою работу, такой человек говорит о том, что он делает, какие функции он выполняет.

Люди, ориентированные на результат, – достигают результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам. Они ориентированы на будущее. Им важна четкая соизмеримость цели и результата. Любят, когда в достижении результата им предоставлена максимальная самостоятельность. Стараются овладевать новыми навыками. Стремятся завершить любое дело как можно скорее (иногда с ущербом для качества). Значимым фактором является соревнование, возможность сравнения своего результата с результатами других. Подобным людям часто свойственны такие принципы в работе, как «Победитель всегда прав» и «Цель оправдывает средства». Быстро устают от монотонной работы, если только она не ведет к ощутимым результатам, которые можно измерить, «пощупать». Описывая свою работу, такой человек всегда расскажет о том, чего он добился и какие конкретные результаты принесла его деятельность.

Как видно, некое сходство с предыдущей классификацией имеется, однако нередки случаи, когда негативист все же нацелен на результат, а позитивист – на процесс. Но чаще всего встречаются позитивисты, нацеленные на результат. Поэтому, разрабатывая систему мотивации для топов, закладывайте возможности соревнования между подразделениями, которые они возглавляют.

Можно удивиться: как могут соревноваться, например, отдел продаж и бухгалтерия? И такое удивление будет оправданным, ведь в отдел продаж мы подбираем людей, которым важен финансовый результат их деятельности, объемы продаж, а у бухгалтерии основная задача – удерживать процесс отражения финансовых результатов в установленном законом порядке. Именно поэтому в большинстве организаций имеются серьезные трения между этими подразделениями. Дело доходит до открытого противостояния и серьезных конфликтов. Попробуйте создать шкалу оценки взаимопомощи отделов, достижения плановых показателей (для бухгалтерии это может означать отсутствие подачи уточненных налоговых деклараций, решение вопросов по уменьшению налоговых отчислений, возврат НДС и т.п.), участие в общественной жизни компании и т.д.

Внутренняя, внешняя референции. Тип референции указывает на то, какое мнение для человека является более важным – собственное (внутренняя референция) или мнение других людей (внешняя референция). Среди руководителей намного больший процент составляют люди с внутренней референцией. Они имеют достаточно высокую самооценку, более независимы, готовы отстаивать свою позицию, невзирая на авторитеты.

Преобладающая внутренняя референция означает, что человеку очень важно удовлетворение от того, что он сделал – вне зависимости от признания этого другими людьми; возможность иметь собственное мнение, влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения. Сам факт участия в процессе управления компанией является для него мотивирующим фактором. Признание его мнения авторитетным усиливает желание такого человека сделать для компании еще больше, выполнять свою работу лучше. Таких людей легко выявить по структуре их речи – они используют такие выражения как «я считаю», «я сам доволен», «я-то знаю» и т.п.

Если же топ-менеджер тяготеет к внешней референции – не скупитесь на обоснованные, заслуженные похвалы. Публичное признание его достижений не только самим руководителем, но и коллективом в целом будет для него самой лучшей мотивацией на будущее. Именно для таких людей важно вывешивание портрета на «доску почета», описание его побед во внутрикорпоративной газете и т.п.

После того, как определен типаж топ-менеджера, можно переходить к системе его материального вознаграждения.

Система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении топ-менеджеров важно только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными. Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными.

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии – реально зависеть не от каких-то космических факторов (общий рост рынка, повышение ВВП), а от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

Если сотрудники работают по-настоящему хорошо – премии и бонусы могут вырастать практически до бесконечности. Начиная с какого-то «пика» происходит привыкание, насыщение, и тогда дальнейшее повышение бонуса не влечет за собой повышения эффективности и даже приводит к спаду.

Здесь очень важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это может стать серьезным фактором демотивации: какой смысл стараться, если больше определенного предела все равно не получить? Сотрудник, нацеленный на результат, может в таком случае даже уволиться из компании.

Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10–20% от месячного дохода – это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию. При редких, но более значимых по размеру (раз в год – тринадцатая зарплата) выплатах бонусов – они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься.

Здесь, правда, есть и свои ловушки. Представим себе, что выплата премиальных происходит раз в квартал. Отдел в первом квартале достиг невероятных результатов, за что ему полагаются серьезные премиальные. Выплата же премий осуществляется уже в мае, когда успехи отдела уже значительно упали. Руководителя надо бы поругать – а мы им публично премию вручаем. Здесь, по-видимому, необходима серьезная работа над текстом хвалебной речи, выбор соответствующих слов, подразумевающих надежду на то, что результаты текущего квартала в ближайшее время станут лучше.

Индивидуальный подход к мотивации топ-менеджеров. Чем старше топ-менеджер, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме. Если для молодежи существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

Для молодых топ-менеджеров значимо участие в жизни коллектива, фактическое участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших – признание статуса: их хорошо использовать в жюри.

Молодому топ-менеджеру будет в удовольствие иметь служебный автомобиль, водить который он будет сам; возможность использовать его и в нерабочее время. Тому, кто постарше, важнее не портить свою нервную систему в пробках – наймите к служебному автомобилю водителя, и это еще повысит его ощущение значимости для компании.

Женщине – топ-менеджеру оплатите косметический салон. Мужчине – тренажерный зал. Для людей, имеющих детей – организуйте возможность устроить малышей в хороший садик, а тех, кто постарше – в элитную школу.

Где взять столько воображения, чтобы удовлетворить и замотивировать каждого? Общайтесь со своими топами, узнавайте больше об их жизни, спрашивайте их самих – чего бы им хотелось, координируйте их желания с целями вашей фирмы. Этим вы убьете двух зайцев сразу: поймете – чем и как мотивировать каждого конкретного важного для вас человека, и в несколько раз повысите мотивацию топ-менеджера самим фактом такого общения и человеческого внимания к их личности. А кроме этого, покажете ему пример такого мотивирующего воздействия на других сотрудников компании, транслируете его на остальные составляющие управленческой пирамиды, откроете новый источник успешности вашего дела. Ведь это только на словах нам всем не хватает времени и денег. На самом деле нам больше всего не хватает внимания и любви.

 

Необходимо больше информации?

Детальную информацию можно найти в базе знаний Бэкмологии. Скачать

За дополнительной информацией можно также обращаться по электронной почте .