Основы контроллинга. Часть 1

23 Августа 2014

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. –в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, –это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе –это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, –означало бы упустить из виду одну из основных задач управления.

Причина необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль –это критически важная и сложная функция управления –способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в деятельность.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.

Принятие адекватных управленческих решений –основа успешного развития любого бизнеса. Однако без выявления всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка, очень сложно разглядеть сложности оперативного характера, мешающие достижению запланированных финансовых результатов. Именно контроллинг  является неотъемлемой частью цикла управления бизнесом.

Контроллинг –философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Контроллинг –ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Можно сказать, что контроллинг обеспечивает руководителей необходимым инструментарием, пригодным для принятия решений в конкретной ситуации. То есть является метасистемой, по отношению к менеджменту. Иными словами контроллинг есть управление управлением.

Как инструмент управления, контроллинг возник и развивается на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета, менеджмента и других методов и инструментов управления. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию управления управлением. Цель же контроллинга управленческой сферы –поддержка управленческих решений.

Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

В рамках системной концепции управление определяется как функция системы, ориентированная либо на сохранение основного качества, то есть совокупности свойств, утрата которых ведет к разрушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.

Суть контроллинга, как совокупности инструментов управления заключается в ключевой фразе –«обратная связь».

Различные трактовки контроллинга и генезис концепций контроллинга представлены в таблице.

Таблица Влияние школ управления на концепции контроллинга


Концепция контроллинга

Выдающиеся представители

Основные идеи контроллинга

Школы управления

Управленческий учет (1980–е)

Манн Р.
Майер Э.
Скоун Т.
Фольмут Х.
Дайле А.
Глущенко В.В.
Глущенко И.И.

Контроллинг –система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении.
Основная функция –набор методов и инструментов для организации управленческого учета.
Информационная основа –данные бухгалтерского учета.

Ситуационный подход

Информационная система (конец 1980-х)

Рейман Т.
Прайсслер П.
Брюггемейер М.
Берр Х.

Контроллинг – сбор информации и ее использование при анализе и планировании.
Основная функция – информационное обеспечение менеджмента.
Информационная база –данные всех функциональных областей.

Количественный подход

Планирование и контроль (начало 1990-х)

Хан Д.
Хорват П.
Шнайдер Д.

Контроллинг –планирование и контроль.
Основные функции –бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование. Информационная база –данные планово-контрольных расчетов на базе внутреннего производственного учета.

Школа научного управления

Координация (1990–е)

Кюппер Х.У.
Шмидт А.
Вебер Й.
Зунд А.

Контроллинг –новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи (регулирование).
Основная функция –координирование различных процессов системы менеджмента для достижения определенной цели.
Информационная база –данные для управления по отклонениям.

Теория принятия решений

Метасистема управления (управление управлением) (конец 1990-х)

Шрайогг И.
Сьюрц И.
Ньюман В.
Ананьина Е.А.
Данилочкин С.В.
Данилочкина Н.Г.
Карминский А.М.
Фалько С.Г.

Контроллинг –метасистема управ ления.
Основные функции –планирование и бюджетирование, структуризация данных и метаданные, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа для описания бизнес- процессов.
Информационная база –система знаний для СППР.

Инновационный подход

Координация процесса принятия решений (2000-е)

Пич Г.
Шерм Э.
Штайнманн Х.
Кустерман В.
Ортман Г.
Сидоу Д.
Винделер А. Гидденс А.
Беккер А.

Контроллинг –метафункция, обеспечивающая управление координацией процесса принятия решений.
Основные функции –рефлексия управленческих решений с целью их формализации.
Информационная база –система управления знаниями.

Бихевиористический подход

Перечислим основные причины подобного многообразия концепций:

  • исторические этапы развития контроллинга охватывают достаточно длительный период, начиная с XV в., и за это время предлагались несколько концепций;
  • собственно понятие контроллинга претерпевает эволюционные изменения в силу развития науки, техники, технологий;
  • авторы подходов акцентируют внимание на различных аспектах контроллинга;
  • авторы являются приверженцами разных школ.

Хронология концепций контроллинга обращает наше внимание на смену приоритетных задач с течением времени. В зависимости от ситуации на рынке, стадии развития предприятий, каждая последующая концепция накладывается на предыдущую, используя ее достижения в качестве основы для дальнейшего развития.

Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

  • адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
  • согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
  • координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
  • создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
  • создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
  • адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг– это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Окончательный выбор управленческого решения остается в компетенции менеджера соответствующего уровня –лица, принимающего решения. Следовательно, система контроллинга на предприятии является частью (подсистемой) общей системы управления или менеджмента организации, позволяющей обеспечить должное качество принимаемых управленческих решений.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

  • ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе –философия доходности;
  • формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
  • создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
  • разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах –философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает.

  • преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
  • отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
  • гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
  • связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);
  • синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
  • рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
  • непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Контроллинг занимается системой управления организационными изменениями. Его целью является построение эффективной саморазвивающейся организации в долгосрочной перспективе. При этом сам контроллинг обеспечивает эффективное управление построением саморазвивающейся компанией.

В сфере внимания контроллинга находятся системы управления. С технической точки зрения, это –системы с отрицательной и положительной обратными связями. Отрицательная связь обеспечивает управление по отклонениям. Положительная –корректирует целевую функцию в соответствии с изменившимися условиями.

Цель контроллинга – избежать парадокса менеджмента, который заключается в том, что организация сама ставит себе цели.

С точки зрения теории систем, цель задается извне. Иначе у менеджеров возникает соблазн поставить достижимые цели, согласованные с интересами менеджера, но не факт, что с интересами клиентов или собственников.

Контроллинг призван обеспечить независимый взгляд на целеполагание с учетом требований заинтересованных лиц и выбрать из множества инструментов менеджмента, маркетинга, логистики, финансов, управления персоналом, рисками и других областей –наиболее подходящие для конкретной ситуации. Таким образом, должны быть идентифицированы ситуация; проблема, как степень несоответствия ситуации, пути и методы решения, способы оценки и выбора решений.

Именно контроллинг предоставляет возможность выбора методов оценки ситуации, инструментов анализа проблем, сценариев решения проблемы, методов оценки и выбора. Именно контроллинг дает ответы на вопросы: что, почему, когда, зачем и как должно меняться в компании? Роль контроллера заключается в выборе адекватных ситуации методов и моделей анализа, контроля, управления по отклонениям и упреждающего регулирования. В этом смысле контроллер является методологом, логиком и аналитиком.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Таблица. Роль контроллинга в процессе управления предприятием


Процесс управления

Роль контроллинга в управленческом процессе

Планирование

Разработка возможных вариантов развития процесса управления (прогнозирование различных вариантов развития предприятия); Выбор направления процесса управления

Сбор информации

Сбор информации по текущим процессам;
Установление допустимых границ отклонений от плана;

Внедрение выбранного метода управления

Непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия
Учет и контроль результатов

Анализ и систематизация

Анализ происходящих процессов управления;
При необходимости корректировка процесса управления

Оценка эффективности выбранного метода

Сравнение плановых и фактических величин для оценки достижения цели;
Анализ положительных и отрицательных отклонений, их причины;
Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных;
Проведение консультаций по необходимым корректирующим мероприятиям и управленческим решениям;
Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Установление следующих целей и задач

Составление перспективных планов развития предприятия;
Разработка программ

Таблица. Основные направления и показатели эффективности контроллинга


Направления контроллинга

Достигнутый результат

1. Контроллинг затрат

Сокращение затрат на проектирование, изготовление и реализацию товара

2. Контроллинг товаров

Повышение качества товаров, расширение свойств товаров, областей применения, сокращение брака, рекламаций

3. Контроллинг клиентов

Идентификация потребителей

4. Оперативный контроллинг

Гибкость, адаптивность

5. Контроллинг логистики

Сокращение запасов, улучшение обслуживания клиентов, повышение скорости доставки

6. Контроллинг маркетинга

Удовлетворение потребностей потребителей, оптимизация сбыта

7. Контроллинг процесса

Оптимизация определенных показателей и функциональности бизнес-процессов

8. Стратегический контроллинг

Развитие стратегической ориентации и успешное позиционирование компании в долгосрочной перспективе

Среди причин, вызвавших потребность в появлении на действующих предприятиях контроллинга, определены следующие:

  • центр внимания перемещен с контроля прошлого на анализ будущего;
  • необходимо постоянно наблюдать изменения, происходящие во внешней и внутренней средах предприятия;
  • повышение нестабильности внешней среды, заставляет приспосабливаться к системе управления предприятием;
  • необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;
  • увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
  • усложнение систем управления предприятием, что требует специфического механизма координации внутри системы управления;
  • информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, что требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
  • общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Миссия контроллинга

Для осознания цели и задач контроллинга, а также его места и роли в деятельности компании, следует сначала вспомнить, в чем заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что миссия менеджмента –вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.

Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента при этом являются планирование, организация, управление и контроль использования ресурсов. Для Высшего менеджера речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров –речь идет о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем, это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если, к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками в процессе выполнения работ и направлять их нужным курсом и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания.

Время, затрачиваемое на каждую из 4 перечисленных функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалирует планирование и организация, чем ниже –тем больше управление. При этом на любом уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.

Очевидно, что для реализации своих функций менеджерам необходима информация: полная, достоверная, своевременная. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Из всего сказанного следует, что контроллинг не есть альтернатива менеджменту, а контроллеры не освобождают менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.

Миссия менеджеров

Миссия контроллеров

Достижение целей компании через планирование, организацию, управление и контроль использования ее ресурсов

Информационная и аналитическая поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования ресурсов

Внедрение контроллинга не освобождает менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.

Таким образом, очевидно, что контроллинг –это не система управления, это один из инструментов управления бизнесом, причем современный и эффективный. Контроллинг –комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

В качестве основных операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию. Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии  –антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является тем самым задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций –планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, так как становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Так как в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами.

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров мало пригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Кто такой контроллер?

Попробуем разъяснить это на хорошо известном хрестоматийном сравнении контроллера с лоцманом.

Представим, что компания –это флот, которая движется к цели намеченным курсом. У флота есть адмирал. Это Высший руководитель компании. Кроме того флот состоит из кораблей –это функциональные области деятельности компании: производство, маркетинг, закупки, финансы и т.д. Кораблями руководят капитаны, в нашем случае: директор по производству, финансовый директор, директор по персоналу, по маркетингу и др. Все они во главе с адмиралом –это топ-менеджмент флота.

Но есть еще у флота лоцман или штурман –это экономический советник, контроллер. Обязанность которого, вовремя предсказывать мель по ходу движения, и, основываясь на имеющейся информации, подсказать руководству флота вероятность риска сесть на эту мель, тяжесть последствий такого события и т.д.

Менеджменту флота, безусловно, следует прислушаться к лоцману и, выслушав и взвесив все за и против, решить: надо ли менять курс или идти напролом, по принципу «авось проскочим». Решение, в любом случае, принимать менеджменту. Адмирал и капитаны сами несут ответственность за принятое решение, тем более, если они проигнорировали предупреждение лоцмана. Или того хуже, заснули на капитанском мостике. Что в этом случае может сделать лоцман: крикнуть в ухо, облить спящих холодной водой? Но он не может самолично сменить курс и тем более давать такие указания команде корабля.

Лоцман не управляет кораблем, но он подает сигнал, когда есть опасность. Если не прислушаться к словам лоцмана, то можно сесть на мель.

Как контроллер реализует свою миссию? Он выполняет ее двумя способами, т.е. постоянно решает две задачи:

  1. поставляет информацию менеджерам
  2. непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего аналитика.

Соотношение времени на решение этих двух задач зависит от места, которое занимает конкретный контроллер в иерархии управления. Поскольку подразделение контроллинга компании может иметь достаточно разветвленную многоуровневую структуру, то очевидно, что контроллеры нижнего уровня заняты в большой степени обработкой и поставкой информации, а контроллеры, находящиеся на верху пирамиды, в первую очередь выступают в роли аналитиков. При этом в отдельных компаниях такая роль контроллера совмещается с возложением на него ряда обязанностей, обычно присущих менеджеру.

Задача 1: поставка информации менеджерам. Поставляемая контроллерами информация используется менеджерами в целях:

  • планирования, оценки и управления деятельностью компании;
  • обеспечения надлежащего использования и сохранности активов компании;
  • коммуникации с заинтересованными внешними лицами.

Первые два направления применения информации –это ее внутреннее потребление в процессе управления компанией. Из последнего пункта следует, что при необходимости контроллеры также могут поставлять менеджерам информацию, которая нужна им для коммуникации с акционерами, банками, инвесторами, партнерами и другими сторонними лицами. Разумеется, речь идет об информации, которая не содержится во внешней отчетности. Допустим, в соответствии с установленными стандартами в официальной отчетности не предусмотрено представление некой информации о конкретном сегменте бизнеса, или направлении деятельности, но такую информацию требуется представить по запросу банка для обоснования кредитоспособности компании. Или необходимо оценить эффективность некоего совместного проекта и представить результаты оценки партнеру и т.д.

Задача 2: участие в процессе менеджмента. Поставкой информации работа контроллера не ограничивается. Контроллеры высшего уровня активно вовлечены в процесс управления компанией:

  • они участвуют в принятии стратегических, тактических и оперативных решений;
  • они также совместно с менеджментом вносят свой вклад в обеспечение координации усилий отдельных подразделений компании;
  • они работают на то, чтобы компания функционировала как единый организм с целью достижения наилучших результатов в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

Генеральной целью службы контроллинга или соответствующих аналитиков на предприятиях должен быть систематический контроль за своевременной реализацией разработанных и введенных в бизнес-план стратегических и тактических задач их производственно-сбытовой и социально-экономической деятельности. Основным контролируемыми параметрами должны стать показатели уровня экономического (производственного, коммерческого и социального) развития предприятия, которые являются соответствующими отношениями фактических значений к нормативным значениям этих показателей.

Обязанности контроллера и основные бизнес-процессы

Для того чтобы информацию поставлять, ее надо откуда-то черпать. Поскольку от контроллеров, если перефразировать основной закон маркетинга, ждут нужной информации, в нужное время и в нужном месте, то очевидно, что контроллеры обречены судьбой на создание информационной системы. Системы, которая позволит им своевременно, полно и достоверно информировать менеджмент о состоянии внутренней, а также внешней среды, причем как историческом (фактическом), так и плановом или прогнозном, когда речь идет о более длительном временном горизонте. Эта система должна включать в себя идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации.

С целью организации такой всеобъемлющей системы контроллеры должны создать и поддерживать применение, а впоследствии, при необходимости совершенствовать применяемые методики, регламенты и процедуры таких бизнес-процессов, как планирование/бюджетирование, учет, контроль и анализ деятельности компании.

Остановимся подробнее на этих бизнес-процессах поскольку, как показывает опыт, существует серьезное непонимание роли контроллеров в этих бизнес-процессах.

Частично это связано с тем, что в практике ряда российских компаний несколько искажено исполнение ролей менеджеров, забывающих, что планирование, организация, управление и контроль ресурсов являются основными задачами их функционирования.

Контроллер и планирование. Очевидно, любой бизнес-процесс будет эффективно работать только в том случае, если он грамотно построен и настроен. Сделать это под силу только профессионалу. В данном случае речь идет о контроллере, который не только отлично знает предметную область, т.е. владеет методиками и технологией планирования, но также хорошо разбирается в специфике бизнеса своей компании, и при этом ясно видит цель, ради которой в компании внедряется система планирования.

Контроллер несет ответственность не только за построение системы планирования, но и за адаптацию персонала компании к работе с этой системой, его обучение навыкам и культуре планирования. В обязанности контроллера также входит обеспечение участников процесса планирования необходимой экономической информацией, например, фактическими данными прошлых периодов, целевыми показателями на перспективу, плановыми значениями ряда коэффициентов, лимитов и нормативов, прогнозным показателем инфляции и т.д. Наконец, контроллер несет ответственность за организацию процессов планирования, а значит должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования.

Но, контроллер не занимается разработкой планов, т.е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, закупок, производства и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Поскольку планирование –это одна из 4 основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Каждый из них на своем рабочем месте лучше кого-либо другого знает, чего именно и каким ресурсом можно достичь в планируемом периоде. Вместе с тем, эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию, т.е. контроллеров во всех случаях, когда им требуется содействие или консультация.

Контроллеры, в свою очередь, должны заботиться, чтобы каждое подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям.

Наконец, следует отметить, что Высшему руководству компании не следует стоять в стороне от процессов планирования. Поскольку в противном случае, эффективность планирования существенно снижается, а планы, после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда извлекаются с той или иной периодичностью исключительно с целью воздействия на нижестоящих менеджеров.

Контроллер и учет. Контроллер отвечает за создание системы учета и отчетности, удовлетворяющей потребностям менеджмента. При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы игнорировать заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший способ соблюсти золотое правило управленческого учета –каждому менеджеру отчет по потребностям –это проинтервьюировать менеджеров прежде, чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшая проблема –это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления и отсутствие времени, а порой и желания, задуматься над этим.

Непосредственно эксплуатацией разработанной и внедренной в эксплуатацию системы управленческого учета, т.е. собственно учетом, включая внесение в систему исходной информации, должен заниматься соответствующий персонал. В компаниях, где преобладает бумажный документооборот, такую работу выполняет бухгалтерия, либо аналогичные учетные подразделения. В компаниях, внедривших ERP-системы, основная часть информации вносится в систему тем, кто ее порождает.

Контроллер и контроль. К числу важнейших функций контроллинга относятся: контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий.

При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь. Такой подход указывает на высокую оценку и уважительное отношение к менеджеру независимо от занимаемой должности. Уровень ответственности менеджера при этом возрастает, поскольку в его компетенцию включается также регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Однако следует иметь в виду, что ответственность появляется только тогда, когда с передачей ответственности менеджеру делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений.

Таким образом, контроллер не контролирует других, а заботится о том, чтобы каждый менеджер мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей.

Но этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей, т.е. имеются критерии для самоконтроля. Наконец, последнее условие: контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом либо откорректировать намеченный курс достижения цели.

Контроллер и управление по отклонениям. После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин, но этот анализ не может и не должен быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа может быть достаточно трудоемким и затраты на него не всегда окупаются. Поэтому сначала необходимо выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если к тому же отклонение не превышает некой пороговой величины, выполнять анализ не следует.

Анализируются только существенные отклонения. Критерии существенности каждая компания устанавливает самостоятельно.

Контроллер совместно с менеджерами анализирует информацию и интерпретирует результаты этого анализа. Задача контроллера –разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и помочь менеджеру разобраться в причинах отклонений, не навязывая ему при этом свою трактовку этих причин и, тем более, не предлагая готовых рецептов. Необходимо дать менеджеру возможность самому найти правильный выход. Вмешиваться следует только тогда, когда становиться очевидным, что менеджер не может решить проблему, либо идет по неверному пути.

В любом случае, на этапе принятии корректирующих решений по устранению отклонений каждый менеджер действует самостоятельно в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, менеджер обращается к вышестоящему менеджеру.

Цели и задачи контроллинга

Контроллинг –это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Цели контроллинга–  как направления деятельности –непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Задача контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких:

  • миссия бизнеса;
  • стратегические цели;
  • тактические цели;
  • конкретные задачи для реализации.

Таблица.  Цель и задачи контроллинга


Цель

Ключевые задачи в соответствии с областью и направлением действия

Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей предприятия.

Стратегический контроллинг:
–Участие в установлении качественных целей предприятия.
–Определение основных подконтрольных показателей.
–Ответственность за стратегическое планирование.
–Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей. Оперативный контроллинг:
–Постановка стратегических задач в оперативном срезе.
–Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.
–Мотивация и создание систем информации.

Обеспечение методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента.

–Формирование и развитие системы комплексного планирования.
–Разработка методов планирования.
–Определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
–Разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации.

Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей предприятия.

–Создание системы управления достижениями текущих целей (цель стратегического контроллинга).
–Обеспечение выживаемости и отслеживание движения к намеченной цели (цель оперативного контроллинга).
–Ориентация руководства на принятие решений и необходимые действия.

Направление деятельности всех структурных подразделений на достижение поставленных целей, как тактических, так и стратегических, как по намеченной очереди, так и одновременно взятых.

–Обеспечение рационального использования ресурсов.
–Обеспечение оптимального использования имеющихся возможностей.
–Оперативная и объективная оценка сильных и слабых сторон.
–Ослабление кризисной ситуации для предприятия.
–Управление процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей.

Информационная поддержка управленческих решений и методология управления.

–Выбор наиболее эффективной структуры системы управления.
–Постановка задач, связанных с функциями учета, планирования, контроля и принятия решений, а также специальных функций.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций как в настоящем, так и в будущем.

–Выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
–Информационное сопровождение процесса планирования.

Оперативное прогнозирование, смещение акцента с текущего анализа на прогнозный (перспективный) анализ деятельности (в стратегическом и оперативном аспектах).

–Участие в постановке целей предприятия.
–Ответственность за стратегическое планирование.
–Определение основных подконтрольных показателей.
–Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений.

Ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

–Ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений.
–Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение.
–Новое психологическое содержание роли планово-экономических служб.

Обеспечение технологии эффективного управления для достижения стратегических и оперативных целей предприятия.

–Подготовка решений по стратегическому планированию.
–Финансовое планирование (бюджетирование) на предприятии.
–Реинжиниринг бизнес-процессов.
–Подготовка решений по управлению ресурсами предприятия.
–Подготовка решений по инвестиционному развитию предприятия (задачи управления проектами).

Срочная адаптация предприятия к изменениям окружающей среды (оперативный контроллинг); координация подфункций при формулировании целей, их реализация и контроль в процессе стратегического управления.

–Представление общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.
–Организация и обслуживание стратегических звеньев управления.
–Создание рамочных условий для обмена инновационной информацией.

Поддержка внутрифирменного процесса управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

–Рефлексия управленческих решений.
–Получение и обработка информации.
–Координация получения и подготовки информации с потребностями в ней.

Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

–Определение количественных и качественных критериев деятельности.
–Планирование.
–Отслеживание процессов, протекающих на предприятии в режиме реального времени.
–Фиксирование и оценка свершившихся фактов.

Метафункция управления, которая позволит координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию.

–Создание системы управления преобразованиями.
–Разработка методики оценки состояния системы.
–Внедрение методики управления состоянием системы.

Информационная поддержка принятия управленческих решений на всех стадиях жизненного цикла продукта.

–Создание и планирование проекта.
–Планирование затрат.
–Бюджетирование.
–Учет фактических результатов и закрытие проекта.

Сбор и предоставление информации для учредителей (информационная поддержка принятия решений).

–Контроль рейтингов, бенчмаркинг.
–Управление качеством и знаниями.
–Юридическая и техническая консультации.
–Расчет инвестиций.
–Планирование/бюджетирование и др.

Формирование стратегии развития и измерение ее реализации.

–Стратегическое планирование.
–Стратегический контроль.
–Разделение стратегического и оперативного контроллинга по ориентации, целевым величинам и источникам информации.

Организационно-экономический сервис для обеспечения планирования и управления, ориентированных на достижение целей предприятия.

–Сбор и анализ данных о внешней среде.
–Проведение калькуляции для особых заказов.
–Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Управление затратами.

–Контроль за выполнением заданий.
–Установление отклонений от плановых норм и нормативов затрат.
–Определение причин отклонений.
–Выявление ответственных.
–Разработка предложений.

Построение эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

–Организация эффективной системы учета операций и результатов.
–Внедрение систем планирования контроля и анализа деятельности.
–Обеспечение мотивации персонала.
–Автоматизация систем учета и управления компаний.

Ориентация процесса управления на достижение всех целей.

–Стратегический анализ внешней и внутренней среды.
–Формирование контроля стратегий.

Создание системы обеспечения менеджмента информацией для принятия решений.

–Определение целей деятельности.
–Отражение в системе показателей.
–Планирование деятельности.
–Исследование причин отклонений значений показателей от плановых.
–Разработка вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Обеспечение прибыльности и рост стоимости компании.

–Участие в определении стратегии, согласовании, корпоративных целей.
–Распространение информации о стратегии внутри компании.
–Участие в разработке тактических решений для реализации стратегии.
–Разработка и внедрение методов и процедур контроля.

Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности пред приятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (по структурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесооб разности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений ин формационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

Поддержка принятия управленческих решений

Важнейший аспект работы любого руководителя –принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений.

Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Для решения этих задач необходимо получить ответы на ряд вопросов по следующим направлениям:

планирование:

  • определение миссии предприятия;
  • выяснение природы бизнеса;
  • определение целей;
  • анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия;
  • выработка стратегии и тактики достижения поставленных целей;

организация деятельности:

  • определение рациональной структуры деятельности предприятия;
  • выяснение целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ;
  • координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы;
  • выяснение круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять персоналу (в частности, руководителям);
  • определение целесообразности изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;

мотивация:

  • выяснение нужд и потребностей подчиненных;
  • определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия;

контроль:

  • установление критериев измерения результатов работы;
  • определение периодичности оценки результатов работы;
  • определение степени достижения целей;
  • выяснение причин отставания и внесение коррективов для оптимального достижения поставленных целей.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как к системе поддержки принятия управленческих решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми «с ходу», и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, о повышении зарплаты для нового сотрудника и др.

Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами незапрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др.

Для незапрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер. Исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия незапрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

  • ситуация определенности –руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта (пример –вложение свободных денежных средств в твердопроцентные ценные бумаги);
  • ситуация риска –руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата (пример –решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль);
  • ситуация неопределенности –руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример –решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).

В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта.

Виды контроллинга

Основная цель контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется на:

  • стратегический –делать правильное дело
  • оперативный –делать дело правильно
  • диспозитивный (ситуационный) –что делать, если дело делается неправильно.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего аналитика менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач.  Следовательно, контролеры должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды.

Они также определяют цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого –оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее.

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.

В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –на адаптацию стратегического развития предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени –до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

  • анализ внешней и внутренней среды
  • анализ конкуренции
  • анализ ключевых факторов успеха
  • формирование портфеля стратегий
  • анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности
  • анализ цепочки ценностей
  • анализ стратегического позиционирования
  • анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

  • Матричные аналитические инструменты (например, SWOT-анализ)
  • Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами
  • Принципы управления спросом и предложением
  • Принципы финансовой оценки стратегических планов
  • Сценарный анализ
  • Функционально-стоимостной анализ
  • Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Решение задач оперативного контроллинга должно реализовываться по четырем основным направлениям:

  • снабжение: финансовый контроль за уровнем производственных запасов, их использованием, контроль закупок,
  • производство: анализ себестоимости и ее изменение, оценка управленческих решений через показатели финансового состояния,
  • реализация: формирование политики цен, анализ положения продукции предприятия на рынках, затраты на сбыт,
  • финансовая деятельность: контроль эффективности финансовой деятельности предприятия, учет и контроль затрат предприятия, оперативное ведение баланса предприятия.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

  • GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)
  • Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
  • CVP-анализ –анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost-Volume-Profit).
  • АВС-анализ –анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
  • Планирование потребности в материалах
  • Финансовый анализ показателей деятельности
  • Статические и динамические методы инвестиционных расчетов
  • Бюджетирование
  • Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Он позволяет выяснить распределение суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты.

Диспозитивный контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Цель ситуационного контроллинга –обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным.

Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг –это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Т.е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.

Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

В то же время, не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т.е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100% выполнение оперативного плана, что однако не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям.

Поэтому, основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.

Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Все эти виды деятельности являются объектами менеджмента.

Для принятия оптимальных решений в сфере операционной, инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.

***

В настоящее время в контроллинге сложились два основных направления: американское и немецкое (европейское). Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге:

1) американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа):

  • составление, координация планов банка, контроль их реализации; сравнение полученных результатов с планами и стандартами; информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления;
  • оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;
  • формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения; контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;
  • обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой);
  • постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк;

2) европейский (немецкий) каталог:

  • консультирование и координация при бюджетировании; консультирование и координация при стратегическом планировании; консультирование и координация при долгосрочном планировании;
  • управление расчетами издержек/результатов;
  • управление внутренней информационной службой; консультирование и координация при планировании инвестирования;
  • проведение специальных экономических исследований.

В немецкой концепции управления «контроллинг» включает «управленческий учет», связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета».

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Мы видим, что в американской концепции к заданиям службы контроллинга относятся ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования, что отсутствует в немецкой системе контроллинга. Здесь же отсутствует также такое задание, как ревизия. Эти задания выполняет финансовая служба. В отличие от вышеприведенных концепций контроллинга, развитие контроллинга в Казахстане имеет свои свойственные ей особенности: это потребность в подготовительном этапе (исследование совокупности действующего порядка планирования на макро-, мезо-, микро- уровнях), разработка системы и поддержки процедуры планирования и контроля деятельности на всех уровнях управления.

Российской модели контроллинга ближе немецкая модель, так как она охватывает только внутренний учет и отчетность. Введение контроллинга в процесс координирования деятельности предприятия дает потенциал:

  • предусмотреть возможные экономические проблемы предприятия и своевременно принимать адаптивные меры в условиях многомерной конкуренции;
  • предоставить надежную, проанализированную информацию административному персоналу для выполнения решений управления бизнесом в соответствии с поставленными целями;
  • исключить наличие «узких мест» в деятельности предприятия;
  • способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде: спрос покупателей, изменение цены у конкурентов и т.д.;
  • постоянно получать необходимые сведения из бухгалтерии, экономического и финансовых отделов, отдела маркетинга и службы сбыта и оперативно менять аналитическую информацию.

Таблица. Сравнительная характеристика социально ориентированной концепции контроллинга и монетарной концепции контроллинга


Концепции

Концепция монетарного контроллинга

Концепция социально ориентированного контроллинга

1. Видение и мышление

Мышление закрытой системы –доминирует логика последовательного мышления (снабжение-производство–сбыт)

Мышление открытой системы –доминирует логика системного мышления (окружающая среда –организация –человек)

2. Культура

Стабильности, рациональности

Изменений, поиски нового типа поведения

3. Технологии

Механистические

Электронные

4. Цель

Максимизация прибыли

Устойчивое развитие организации в условиях неопределенности окру­жающей среды, ориентация на кли­ента, становление и развитие обу­чающейся организации

5. Задачи

Управление прибылью

Управление потенциалом

6. Предположения об окружающей среде

Прогнозируемая

Неопределенная

7. Ресурсы

Капитальные

Информация, знания

8. Иерархия

Вертикальная

Горизонтальная

9. Власть/контроль

Топ-менеджмента

Широко распределенная, самоконтроллинг

10. Общая характеристика управления и основные показатели

Ориентация преимуще­ственно на материальные факторы; приоритет управ­ления на основе монетар­ных показателей

Ориентация на материальные факторы, инновации, инвестиции, персонал; сбалансированное управление на основе монетарных и нефинансовых показателей

11. Технология управления на основе

–власти и ответственности –разделения и коопера­ции труда в организации –экономического принуждения

–интеграции интересов, ценностей, целей персонала и организации –привлечения персонала организации к принятию решений –передачи персоналу информации, обучения ее использованию

12. Стиль Управления

Варианты: –командный –рациональный

Варианты: –символический –интерактивный –генеративный

13. Цель карьеры

Безопасность

Самореализация

14. Выполнение работ

Индивидуальное

Командное

15. Качество

По возможности

Без исключений

 

Окончание:   Основы контроллинга. Часть 2

 
Будь осторожен даже в безопасности.
Публий Сир
Человек, по настоящему мыслящий, черпает из своих ошибок не меньше познания, чем из своих успехов.
Джон Дьюи