Управление изменениями

23 Апреля 2011

В базе знаний Бэкмологии содержится огромный объем материалов в области бизнеса, экономики, менеджмента, различных вопросов психологии и др. Статьи, представленные на нашем сайте, - лишь ничтожная часть этой информации. Вам, случайному посетителю, имеет смысл ознакомиться с концепцией Бэкмологии, а также с содержанием нашей базы знаний.

Возможно, слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение — это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир, покажутся банальными. Но за этой банальностью скрывается огромное количество проблем, на постановку и решение которых уходят колоссальные силы и ресурсы, и порой безрезультатно.

Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И поэтому проблемы, связанные с ними, возникают постоянно. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них – это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах нашего организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вздох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окружающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами.

Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.

В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д.

Хрупкое равновесие нарушается, эффективность компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому на меняющихся рынках компании вынуждены прибегать к организационным изменениям.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.

Необходимость в переменах может быть также вызвана проблемами во внутренней среде. Различаются проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей». Может быть такие мелкие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

В стратегическом управлении необходимость в организационных изменениях возникает практически всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения структуры организации; перераспределения заданий, полномочий и ответственности между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.

Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации. Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления изменениям, управление развитием индивида.

 

Сущность организационных изменений

Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

  • Анализ внешней и внутренней среды
  • Осознание необходимости перемен
  • Стимулирование и разработка изменений
  • Осуществление изменений

1. Анализ внешней и внутренней среды. Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы  узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Этап анализа внешней и внутренней среды завершается четким формулированием существующего состояния организации, включающего описание угроз, проблем и открывающихся возможностей.

2. Осознание необходимости перемен. На этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии.

3. Стимулирование и разработка изменений. Если необходимость в изменениях признана, то нужно определить желаемое состояние, куда следует перейти, и точный характер изменений, который позволит осуществить желаемый переход.

Желаемое состояние, как правило, ориентирует организацию на то, чтобы быть более успешной и эффективной, инвестиционно привлекательной.

Формулирование желаемого состояние позволяет определить, имеется ли противоречие с существующим состоянием. Противоречие, как правило, состоит в невозможности достичь желаемых показателей работы, находясь в существующем состоянии.

Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта управления и существующим. Поле обнаружения противоречий следует ответить на два вопроса:

1. Что необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?

2. Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?

Ответы на эти вопросы не являются тривиальными, поскольку на их пути стоят два организационных феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения на рынке.

Первый из них «активная инерция», которая характеризует наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.

Второй – феномен «сопротивление организационным изменениям», который лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.

На меняющихся рынках часто меняется формула успеха, но увидеть это непросто, поскольку выбранная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так называемых динамических способностей – способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя.

В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано с возможностью  задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений,  значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.

Вторая проблема, с которой сталкиваются компании, даже если они приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые преобразования  – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.

Причин возникновения феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся на две большие группы:

1. сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, так называемое поведенческое сопротивление

2. системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.

Разработка изменений состоит в следующем:

  • определение методов изменений
  • формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить
  • составление плана изменений
  • бюджетирование

Методы изменений должны обязательно учитывать, как будет преодолеваться сопротивление изменениям.

Мероприятия могут быть связаны с модернизацией организационной структуры, процессов и операций, социальных приемов и механизмов управления и т.д.

Изменения в организации касаются изменения одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

 

Сопротивление организационным изменениям

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал:

«Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом».

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления изменениям.

Так же как давление на организацию в сторону изменений бесконечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям. Изменения в действительности неизбежно ведут к определенному сопротивлению как со стороны работников, так и со стороны организации в целом. Сопротивление изменениям — одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе. Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обязательств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда такая возможность имеется.

Осуществление организационных изменений – это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.

Типичный пример неудачной попытки: директор компании, производящей электроизмерительное оборудование, неудовлетворенный тем, как его сотрудники работают с клиентами фирмы, принял решение создать отдел маркетинга и внедрить в компании маркетинговую философию. С этой целью на работу был принят опытный маркетолог, возглавивший новый отдел. Продажи начали расти, вокруг начальника отдела маркетинга объединилась группа молодых сотрудников компании. С самого начала идея директора вызвала скептицизм и недовольство со стороны руководителя отдела сбыта, проработавшего с эректором более десяти лет. Сопротивление росло и стало принимать форму личных конфликтов. Через полгода работы, проанализировав ситуацию, директор понял, что недооценил силу сопротивления переменам и у него не хватит воли и терпения, чтобы его преодолевать. Он принял решение уволить начальника отдела маркетинга. Вместе с ним по собственному желанию уволились два молодых сотрудника компании.

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 году книги Чампи и Хаммера "Реинжиниринг корпораций" тысячи компаний в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Джеффри Беннета утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах:

  • процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив
  • реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть
  • стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц)
  • имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг – это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении)
  • существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы)
  • существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить
  • системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения
  • путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Джеффри Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы обманываний представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

(Jeffrey V.Bennett, «Contrained Change. Unconstrained Results», Strategy&Business (Booz-Allen &Hamilton), Third Quarter, 1998.)

При проведении перемен столкновение с сопротивлением для менеджеров неизбежно. Сопротивление переменам — это естественная реакция людей на изменения. Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Наиболее типичными ошибками менеджеров являются:

1. Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, — например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов.

2. Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск слишком высоким.

3. Недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы.

4. Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу.

5. Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Осуществление перемен должно быть спланировано так, чтобы избежать большей части организационных и индивидуальных преград.

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных рекомендаций преодоления сопротивления изменениям.

Прежде всего надо четко уяснить, что наиболее эффективным способом решения проблем является устранение вызывающих их причин. От реактивного управления следует переходить к упреждающему воздействию.

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Изменения внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления.

Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».

Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они тем не менее еще не стабилизировались, и требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.

Эта «ухабистая дорога» годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили небыстро. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее. Руководители должны использовать меры, которые помогут предвидеть, ослаблять и держать под контролем сопротивление изменениям.

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

  • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения
  • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

  • достаточный авторитет — формальный или неформальный
  • достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

  • соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

  • общее понимание необходимости изменений
  • участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

  • общее ощущение причастности к изменениям
  • достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

  • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

  • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

  • открытие каналов связи
  • обмен объективной информацией
  • знание достигнутых результатов изменения.

 

Типичные ошибки при осуществлении перемен

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

  1. не создается достаточно сильное ощущение срочности
  2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями
  3. недостаток видения
  4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании
  5. не удаляются препятствия для нового видения
  6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед
  7. слишком рано объявляется победа
  8. изменения не укореняются в корпоративной культуре.

В работе компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой техники, принял решение увеличить продажи в регионах. С этой целью на работу был принят новый начальник отдела оптовых продаж. Заместитель директора по производству, имеющий на директора большое влияние, с самого начала негативно воспринял новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.

Заместителя директора по производству такие радикальные изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные методы. Опираясь на поддержку заместителя директора по финансам, заместитель директора по производству доказал директору, что глубокая реорганизация производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих заместителей или отказаться от стратегически привлекательного плана. Он несколько месяцев тянул с принятием решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу второго года работы, устав от бесконечных совещаний и нежелания директора принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, «Real Change Leaders», Random House, 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL(peальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

  • RCL (другой, часто используемый, термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели
  • обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде
  • чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам
  • любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки
  • быстро осваивают новые знания и навыки
  • - не испытывают страха перед неизвестным
  • умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий
  • являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения
  • спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством
  • справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога
  • обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Как показывает практика, действительные (действующие) агенты изменений – это такие сотрудники компании, которые сочетают в себе следующие качества:

  • они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания
  • умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения
  • способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм
  • креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора
  • способны самостоятельно мыслить и принимать решения
  • спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем
  • не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них
  • агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками
  • любят учиться, чаще периоды «спячки» сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется «нахрапом»
  • лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным
  • обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело
  • ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm-операцию в подвале
  • наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе
  • избегают бессмысленной работы, способны на протест
  • легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь
  • как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится,«руки с того конца»
  • иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту
  • в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры
  • быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Именно дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимая разницы между обычным менеджером и RCL, делегирует ему необходимые полномочия и ожидает активных действий. Менеджер, не обладая качествами из приведенного выше списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения руководства и потерять работу демонстрирует активную деятельность и достигнутые результаты. Возникает вопрос, что делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?

Задумавшись о необходимости изменений, руководитель компании должен внимательно поискать потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим RCL после соответствующей подготовки? И наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы, используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен, или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям и возможностям.

В работе компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным количеством RCL, совершая, тем самым, роковую ошибку №2 из списка Джона Коттера.

 

Два различных подхода к изменениям

Инициатива изменений обычно рождается на основе двух очень разных целей: краткосрочного экономического улучшения или улучшение организационных характеристик. Каждой цели ставится в соответствие своя теория.

Теории разработали известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria).

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

 

Теория Е

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Согласно теории Е все неформальные контракты между компанией и ее работниками приостанавливаются в течение периода изменений. Работники и группы, чьи действия не демонстрируют создание значительных ценностей, чрезвычайно уязвимы. Руководство проводит изменения сверху вниз. Подразделения и работники рассматриваются как клеточки на шахматной доске стратегического управления; они перегруппировываются и объединяются, и временами поощряются. Внешние консультанты оказывают помощь членам «ближнего круга».

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Например, стимулирующая система учета продаж позволяет выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

 

Теория О

Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Считается, что наиболее успешные организации имеют динамичную, ориентированную на обучение культуру и способный персонал. Теория О направлена на развитие организационной культуры, которая поддерживает обучение и высокопроизводительный персонал. Компании, следующие этому подходу, пытаются укреплять их культуру и возможности посредством индивидуального и организационного обучения. Это требует высокого уровня участия персонала, плоской организационной структуры и сильной связи между организацией и ее работниками. Поскольку приверженность работников изменениям и улучшениям крайне важна, неформальные контракты с работниками не разрываются.

Организации, в которых финансовый успех зависит от культуры и ее работников, потенциально несовместимы со сконцентрированной властью и директивностью сверху. Ее лидеры меньше заинтересованы продвигать успех сами, нежели воодушевлять на участие работников, стимулировать их поведение и отношение, которые обеспечат поддержку изменениям.

Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании теории Е.

Сторонники теории О полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих теории Е, может быть иллюзией. Принято приписывать успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации. Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании теории Е.

 

Какой подход является наилучшим?

Если в организации замысливаются значительные изменения, то данный вопрос будет вполне уместным. К сожалению, ни один из подходов не гарантирует успеха. Теория Е, нацеленная на быстрые улучшения в прибыльности, часто бывает успешной в краткосрочные периоды, но ценой будущей жизнеспособности. Пренебрегая работниками, она делает выживших деморализованными и нелояльными. Также драконовские меры теории Е не всегда приносят желаемые результаты. По оценкам только в 45% случаев наблюдается увеличение прибыльности.

Теория О тоже не является идеальным решением. Переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение – это благородное стремление, но оно реализуемо не ранее, чем через несколько лет. Успешная программа может создать более умную и адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.

Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

  • характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход теории Е;
  • личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход теории Е;
  • характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О;
  • ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, теорию Е, руководитель, социально ориентированный, – теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный – теории О.

Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?»

Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет использование обеих теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру.

 

Необходимо больше информации?

Детальную информацию можно найти в базе знаний Бэкмологии. Скачать

За дополнительной информацией можно также обращаться по электронной почте .