Организация финансовой работы. Часть 2. Бюджетирование

14 Марта 2011

В базе знаний Бэкмологии содержится огромный объем материалов в области бизнеса, экономики, менеджмента, различных вопросов психологии и др. Статьи, представленные на нашем сайте, - лишь ничтожная часть этой информации. Вам, случайному посетителю, имеет смысл ознакомиться с концепцией Бэкмологии, а также с содержанием нашей базы знаний.

Текущее финансовое планирование. Бюджетирование

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование (budgeting) – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

  • планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;
  • координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
  • оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
  • эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
  • оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
  • стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
  • согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

  • технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
  • организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетногопроцесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
  • использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Бюджет – это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период:

  • по использованию оборотных и внеоборотных активов;
  • привлечению источников финансирования;
  • доходам и расходам;
  • движению денежных средств;
  • инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или сводным.

Важными аспекты философии бюджетирования являются:

  1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
  2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
  3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
  4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
  5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит бюджеты:

  • продаж,
  • производственный,
  • прямых затрат на материалы,
  • прямых затрат на оплату труда,
  • общепроизводственных расходов,
  • производственных запасов (готовой продукции, незавершен ного производства, материалов),
  • коммерческих расходов,
  • управленческих расходов,
  • доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет) прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет включает бюджеты:

  • инвестиционный (капитальных вложений),
  • бюджет движения денежных средств (кассовый),
  • прогноз баланса (балансовый отчет).

Как видно из рисунка, сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации. Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Бюджет может классифицироваться по разным основаниям.

1. По реакции на изменения:

  • жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не изменяются в течение года;
  • гибкий бюджет, в котором плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности ЦФО. Например, таким показателем может быть объем производства продукции. При изменении объема производства переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете рассчитывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции, а постоянные затраты выделяются отдельно. Общие затраты планируются по алгоритму

Y = а + bХ

где Y – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия;
а – запланированный объем постоянных статей бюджета;
b – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;
X – показатель, характеризующий деловую активность предприятия (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

Если у производственного подразделения вырос по сравнению с планом объем производства, бюджеты по прямым затратам должны быть скорректированы. Однако бюджет управленческих расходов, как правило, не корректируют. Первый бюджет – гибкий, второй бюджет – жесткий.

2. По степени непрерывности:

  • дискретный бюджет. Такой бюджет разрабатывается один раз в течение 1 календарногогода и привязывается к нему;
  • скользящий бюджет. Такой бюджет соответствует определен ному периоду, например,году. Период годовой продолжительности сдвигается на 1 месяц (январь-декабрь, февраль-январь, март-февраль и т.д.) и «скользит» по временной оси.

3. По целевой ориентации:

  • стратегический бюджет. Это план достижения долгосрочных целей. Как правило, таким бюджетом является инвестиционный бюджет, конечной целью разработки которого является рост рыночной стоимости компании. Не все российские предприятия понимают значимость такого бюджета, поэтому в большинстве случаев они разрабатывают лишь тактические бюджеты;
  • тактические бюджеты. Такие бюджеты нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.

Существует два варианта построения бюджета.

2. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматривают.

2. Под бюджетированием «сверху вниз» понимают определение топ-менеджментом некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов. Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, прибыль/инвестируемый капитал, денежные потоки (они характеризуют ликвидность), рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если существующие условия не позволяют достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено.

Рассмотрим основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса.

Бюджет доходов и расходов. Это первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.
Примерная форма бюджета доходов и расходов представлена в таблице.

Таблица. Сводный бюджет доходов и расходов, руб.


Наименование

Период

I

II

III

IV

Всего

1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1.1. Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей)

 

 

 

 

 

1.2. Себестоимость проданной продукции
1.3. Валовая прибыль 1.4. Коммерческие расходы 1.5. Управленческие расходы
1.6.Прибыль (убыток) от продаж

 

 

 

 

 

2. Прочие доходы и расходы 2.1 . Проценты к получению
2.2. Проценты к уплате 2.3. Доходы от участия в других организациях 2 4. Прочие операционные доходы (поступления от продажи основных средств и пр.) 2.5. Прочие операционные расходы (налог на имущество и пр.) 2.6. Внереализационные доходы (активы, полученные безвозмездно, курсовые разницы и пр.) 2.7. Внереализационные расходы (курсовые разницы и пр.)

 

 

 

 

 

3. Прибыль до налогообложения

 

 

 

 

 

4. Отложенные активы

 

 

 

 

 

5 Отложенные обязательства

 

 

 

 

 

6. Текущий налог на прибыль (ставка 24%)

 

 

 

 

 

7. Чистая прибыль

 

 

 

 

 

8. Дивиденды

 

 

 

 

 

9. Нераспределенная прибыль за период

 

 

 

 

 

10. Нераспределенная прибыль нарастающим итогом с начала года

 

 

 

 

 

В целом ожидаемая прибыль от продажи (стр. 1.6) определяется с Достаточной для практических целей точностью, поскольку выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном результаты операций, связанных с движением (реализацией и выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов (стр. 2.4), ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитываются реальные суммы поступления средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог на имущество (стр. 2.5), а также сумму подлежащих уплате процентов по заемным средствам (стр. 2.2). Другие статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитываются приближенно или принимаются на уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.

Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.

Бюджет по налогам. На раде предприятий он составляется отдельно. Такой план может разрабатываться налоговым подразделением центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. Разбивка платежей по периодам должна быть обусловлена требованиями законодательства. Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты и/или возникновения просроченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяется, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывается соответствующим подразделением центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а также о гарантируемом уровне списания НДС по видам расходов, предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Плановый уровень погашения реструктурированной задолженности определяется условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и развернутом (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

Бюджет движения денежных средств. Составление бюджета движения денежных средств – один из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Способы его составления могут быть различными.

Бюджет движения денежных средств позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. Этот бюджет охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств.

Денежные потоки могут быть классифицированы следующим образом:

1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса:

  • по предприятию в целом или совокупный денежный поток;
  • по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;
  • по отдельным структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) предприятия;
  • по хозяйственным операциям.

Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования денежных средств.

2. По направлению движения денежных средств:

  • положительный денежный поток – приток денежных средств (cash inflow, CIF), который вызван их поступлениями на предприятие в процессе осуществления хозяйственных операций;
  • отрицательный денежный поток – отток денежных средств (cash outflow, COF), вызванный выплатами их предприятием в процессе осуществления хозяйственных операций.

Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (net cash inflow). Если эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (net cash outflow).

3. По видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Инвестиционная деятельность – капитальные вложения (приобретение земельных участков, зданий, иной недвижимости, оборудования и другие необоротные активы); долгосрочные финансовые вложения в другие организации, выпуск облигаций.

Финансовая деятельность – краткосрочные финансовые вложения, выбытие ранее выкупленных акций.

Операционная деятельность – деятельность, которая приносит компании основную выручку. Потоки денежных средств, как правило, относятся к операциям, в основном формирующим чистую прибыль (убыток).

Текущая деятельность – деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве такой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной продукции, выполнением строительных работ, сельским хозяйством, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду.

1. Движение денежных средств по основной (операционной) деятельности включает притоки и оттоки. Наиболее характерными ис точниками поступления денежных средств в данном разделе служат поступления от продажи товаров и оказания услуг; от аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и иные доходы; от страховой компании в виде страхового возмещения по наступившим случаям.

Типичные направления оттоков денежных средств по этому разделу включают:

  • денежные выплаты поставщикам товаров и услуг;
  • работникам предприятия;
  • налоговые;
  • проценты по кредитам и займам;
  • страховой компании в виде страховых взносов и проч.

Деятельность предприятия характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью.

2. Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денежных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по инвестиционной деятельности покрываются доходами от операционной деятельности. При недостатке доходов от операционной деятельности привлекаются внешние источники финансирования (финансовая деятельность), что приводит к изменениям в структуре капитала.

Источники поступления денежных средств по инвестиционной деятельности:

  • денежные поступления, связанные с продажей имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;
  • от продаж долевых или долговых инструментов других компаний и долей участия в совместных компаниях (кроме выручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для коммерческих и торговых целей) и др.

Оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности:

  • денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;
  • относящиеся к акционерному капиталу и долговым инструментам;
  • долгосрочные финансовые вложения, т.е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов других организаций и долей участия в совместных предприятиях (кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для коммерческих и торговых целей).

3. Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

В источниках поступлений (притоках) этого раздела отражается привлечение капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т.д.

Оттоки денежных средств по финансовой деятельности:

  • выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов, а также в виде оплаты за выкупаемые ими акции;
  • выплаты кредиторам предприятия в виде погашения основного долга;
  • денежные платежи арендатора для уменьшения задолженности по финансовой аренде и пр.

В отношении классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов, не существует единого мнения.

Выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как операционные денежные потоки, потому что подпадают под определение чистой прибыли или убытка. В то же время выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как финансовые потоки (являясь затратами на привлечение финансовых ресурсов) либо инвестиционные денежные потоки (являясь доходом на инвестиции).

Совокупный денежный поток представляет собой сумму денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он также корректируется на доход от изменений валютного курса.

Бюджет движения денежных средств:

1. Остаток денежных средств на начало периода
2. Поступления (приток денежных средств)
Раздел I. От основной (операционной) деятельности:
2.1. Выручка от реализации продукции (без НДС, акцизов и таможенных пошлин)
2.2. Авансы, полученные от покупателей и заказчиков
2.3. Прочие поступления денежных средств в процессе операционной деятельности
2.4. Итого по разделу I
Раздел II. От инвестиционной деятельности:
2.5. Выручка от реализации внеоборотных активов (без НДС)
2.6. Внереализационные доходы
2.7. Итого по разделу II
Раздел III. От финансовой деятельности:
2.8. Увеличение уставного капитала
2.9. Целевые финансирование и поступления
2.10. Привлечение кредитов
2.11. Эмиссия облигаций
2.12. Итого по разделу III
2.13. Итого приток (стр. 2.4+ стр. 2.7 +стр. 2.12)
3. Расходы (отток денежных средств)
Раздел I. По основной (операционной) деятельности
3.1. Оплата сырья и материалов
3.2. Прямая заработная плата
3.3. Общепроизводственные расходы
3.4. Коммерческие расходы
3.5. Управленческие расходы
3.6. Уплата налога на прибыль
3.7. Уплата прочих налогов
3.8. Уплата процентов
3.9. Прочие выплаты денежных средств в процессе операционной деятельности
3.10. Итого по разделу I
II. По инвестиционной деятельности
3.11. Приобретение внеоборотных активов
3.12. Долгосрочные финансовые вложения
3.13. Расходы от прочей реализации, внереализационные расходы
3.14. Затраты на проведение НИОКР
3.15. Прочие расходы
3.16. Итого по разделу II
III. По финансовой деятельности
3.17. Погашение долгосрочных кредитов
3.18. Погашение облигаций
3.19. Краткосрочные финансовые вложения
3.20. Выплата дивидендов
3.21. Прочие расходы
3.22. Итого по разделу III
3.23. Итого отток (стр. 3.10 ++ стр. 3.16 + стр. 3.23)
4. Остаток денежных средств на конец периода
5. Нормативный остаток денежных средств

Бюджет движения денежных средств отражает предполагаемые в течение бюджетного периода (одного года) притоки и оттоки денежных средств по трем видам деятельности. Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность итоговых значений трех разделов доходной части плана и соответствующих им разделов расходной части. С помощью такой формы бюджета движения денежных средств предприятие может проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах в случае возникновения дефицита средств. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита.

Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на счетах и в кассе, которую целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для возможных прогнозируемых заранее выгодных инвестиций (размер минимальной суммы определяется финансовым менеджером организации).

Для последующего анализа эффективности использования денежных средств денежные потоки планируются не только по организации в целом, но и в разрезе основных направлений деятельности и по отдельным подразделениям.

Прогноз баланса. Прогноз баланса завершает процесс составления бюджета организации. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течение планового периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала), инвестиционного проекта.

Прогноз баланса состоит из двух основных разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов (БДР) и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой

Сальдо на начало периода =  Сальдо на конец периода + Поступления в БДР – Отток из БДР – Выплаты БДДС

Разработка этого документа начинается с планирования активов.

Для увязки бюджета доходов и расходов с прогнозом баланса анализируется изменение суммы оборотных активов в зависимости от увеличения (уменьшения) объемов продаж. Остаток денежных средств – это разница между суммой финансирования (прибыль, целевое финансирование, кредиты и т.д.) и требуемыми инвестициями. В общем случае статьи «Касса, расчетные счета» и «Кредиторская задолженность» являются балансирующими при подготовке прогноза баланса, посредством чего актив и пассив приводятся в равновесие.

Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов можно подсчитать путем прибавления к уже имеющейся балансовой стоимости запланированных расходов на основные средства и нематериальные активы и вычитания из этой суммы износа за период и балансовой стоимости реализованных основных средств. Данные по приобретению основных средств в планируемом периоде приводятся в инвестиционном бюджете.

При планировании пассива баланса оцениваются следующие статьи:

  • кредиторская задолженность поставщикам материалов;
  • задолженность по заработной плате;
  • начисленные налоги (расчеты с бюджетом);
  • собственный капитал на конец планового периода;
  • размер уставного капитала;
  • нераспределенная прибыль;
  • долгосрочные пассивы.

Статьи активов и обязательств сводятся в прогноз баланса:

АКТИВЫ
Раздел 1. Внеоборотные активы
1.1. Балансовая стоимость внеоборотных активов
1.2. Начисленный износ
1.3. Остаточная стоимость внеоборотных активов
1.4. Незавершенные капитальные вложения
1.5. Долгосрочные финансовые вложения
1.6. Итого внеоборотные активы
Раздел 2. Оборотные активы
2.1.Запасы прямых материалов
2.2. Незавершенная продукция
2.3. Готовая продукция
2.4. Дебиторская задолженность покупателей
2.5. Авансы поставщикам за материалы
2.6. Векселя к получению
2.7. Краткосрочные финансовые вложения
2.8 Расходы будущих периодов
2.9. Касса, расчетный счет
2.10. Итого оборотные активы
2.11. Итого активов
ПАССИВЫ
Раздел 3. Источники собственных средств
3.1. Уставный капитал
3.2. Целевые финансирование и поступления
3.3. Нераспределенная прибыль прошлых лет
3.4. Нераспределенная прибыль (+) / убыток (—) отчетного года
3.5. Итого собственные средства
Раздел 4. Долгосрочные пассивы
4.1. Итого долгосрочные кредиты и займы
Раздел 5. Краткосрочные пассивы
5.1. Кредиторская задолженность за материалы
5.2. Задолженность перед поставщиками оборудования
5.3. Задолженность перед бюджетом
5.4. Задолженность по оплате труда
5.5. Авансы полученные
5.6. Векселя к уплате
5.7. Итого краткосрочные пассивы
5.8. Итого пассивов

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной период, который называется бюджетным. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода очень важен для эффективности бюджетного планирования организации.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три—пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетон имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретного предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале — декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:

    • разработка проекта сводного бюджета;
    • утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
    • анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период от начала 1-го этапа (составления проекта бюджетов подразделений и сводного бюджета в целом по организации) до завершения 3-го (анализа исполнения бюджета текущего года). Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам финансовой ответственности — структурным подразделениям (группе подразделений), осуществляющим определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы/расходы от этих операций и отвечающих за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности

  • центры затрат (cost center);
  • центры доходов (revenue center);
  • центры прибыли (profit center);
  • центры инвестиций (investment center).

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует затраты, второго — доходы (выручку), третьего — прибыль (затраты и выручку) и четвертого — средства, инвестируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инвестиции).

Центры финансовой ответственности могут обладать юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажные управления в строительном тресте; отдельные цеха, участки, бригады на заводе). Конкретный перечень центров определяется организацией самостоятельно и во многом зависит от ее организационной структуры.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров финансовой ответственности в коммерческой организации: функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходства структуры затрат.

 

Технология составления бюджета предприятия

Технология составления бюджета предприятия демонстрируется ниже с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

  • бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы
  • предприятие производит и продает один вид продукта
  • предприятие не является плательщиком налога на добавленную стоимость
  • все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями)
  • налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.
Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен:

Прогноз сбыта и цен

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Ожидаемый объем

10,000

30,000

40,000

20,000

Ожидаемая цена единицы продукции (руб.)

20.00

20.00

20.00

20.00

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3,000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7,500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 руб.

Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 руб. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60,600 руб. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15,000 руб.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 руб. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже:

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Реклама

40,000

40,000

40,000

40,000

Зарплата управляющих

35,000

35,000

35,000

35,000

Страховка

 

1,900

37,750

 

Налог на недвижимость

 

 

 

18,150

Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 30,000 руб. в первом квартале и 20,000 руб. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40,000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Предприятие имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 30%.

Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса (см. табл. 1).

Табл. 1. Начальный баланс предприятия


Активы:

 

 

 

Оборотные активы:

 

 

 

Денежные средства

42,500

 

 

Счета дебиторов

90,000

 

 

Запасы сырья

4,200

7,000

кг

Запасы готовой продукции

26,000

2000

штук

Всего оборотные активы

162,700

 

 

Основные средства

 

 

 

Земля

80,000

 

 

Сооружения и оборудование

700,000

 

 

Накопленная амортизация

(292,000)

 

 

Сооружения и оборудования нетто

408,000

 

 

Итого активы

650,700

 

 

 

 

 

 

Обязательства:

 

 

 

Текущие обязательства

 

 

 

Счета к оплате

25,800

 

 

Акционерный капитал:

 

 

 

Обыкновенные акции, без номинала

175,000

 

 

Нераспределенная прибыль

449,900

 

 

Всего акционерный капитал

624,900

 

 

Итого обязательства и капитал

650,700

 

 

Проверка баланса

OK

 

 

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:

1. Бюджет продаж.
2. План производства продукции (компания производит единственный продукт).
3. Бюджет затрат на основные материалы.
4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.
5. Бюджет накладных затрат.
6. Бюджет себестоимости
7. Бюджет административных и маркетинговых затрат.
8. Плановый отчет о прибыли.
9. Бюджет денежных средств.
10. Плановый баланс.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 2.

Табл. 2. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег (руб.)

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Ожидаемый объем (шт.)

10,000

30,000

40,000

20,000

100,000

Ожидаемая цена единицы продукции

20.00

20.00

20.00

20.00

 

Выручка за реализованную продукцию

200,000

600,000

800,000

400,000

2,000,000

 

 

 

 

 

 

График поступления денежных средств

 

 

 

 

Счета дебиторов на начало года

90,000

 

 

 

90,000

Приток денег от продаж 1 кв.

140,000

60,000

 

 

200,000

Приток денег от продаж 2 кв.

 

420,000

180,000

 

600,000

Приток денег от продаж 3 кв.

 

 

560,000

240,000

800,000

Приток денег от продаж 4 кв.

 

 

 

280,000

280,000

Итого поступление денег

230,000

480,000

740,000

520,000

1,970,000

Первые две строки табл. 2 просто переписываются из исходных данных. Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде предприятие планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90,000 руб. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200,000 руб., что составляет 140,000 руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230,000 руб. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480,000 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120,000 руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 3. Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10,000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6,000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16,000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2,000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16,000 – 2,000 = 14,000 изделий.

Табл. 3. План производства продукции

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Ожидаемый объем продаж (шт.)

10,000

30,000

40,000

20,000

100,000

Запасы на конец квартала (шт.)

6,000

8,000

4,000

3,000

3,000

Требуемый объем продукции (шт.)

16,000

38,000

44,000

23,000

103,000

Минус запасы на начало периода (шт.)

2,000

6,000

8,000

4,000

2,000

Объем производства продукции (шт.)

14,000

32,000

36,000

19,000

101,000

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 4.

Табл. 4. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Объем производства продукции (шт.)

14,000

32,000

36,000

19,000

101,000

Требуемый объем сырья на ед. прод. (кг)

5

5

5

5

5

Требуемый объем сырья за период (кг)

70,000

160,000

180,000

95,000

505,000

Запасы сырья на конец периода (кг)

16,000

18,000

9,500

7,500

7,500

Общая потребность в материалах (кг)

86,000

178,000

189,500

102,500

512,500

Запасы сырья на начало периода (кг)

7,000

16,000

18,000

9,500

7,000

 

 

 

 

 

 

Закупки материалов (кг)

79,000

162,000

171,500

93,000

505,500

Стоимость закупок материалов (руб.)

47,400

97,200

102,900

55,800

303,300

График денежных выплат

Счета кредиторов на начало года (руб.)

25,800

 

 

 

25,800

Оплата за материалы 1 квартала (руб.)

23,700

23,700

 

 

47,400

Оплата за материалы 2 квартала (руб.)

 

48,600

48,600

 

97,200

Оплата за материалы 3 квартала (руб.)

 

 

51,450

51,450

102,900

Оплата за материалы 4 квартала (руб.)

 

 

 

27,900

27,900

Платежи всего (руб.)

49,500

72,300

100,050

79,350

301,200

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (5 кг.), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160,000х10%=16,000. Зная потребный объем сырья для выполнения плана первого квартала 70,000 кг., оцениваем общий потребный объем сырья: 70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7,000 кг. сырья. Следовательно, закупить следует 86,000 – 7,000 = 79,000 кг. сырья. Поскольку 1 кг. сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47,400 руб. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим только, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае – это 7,500 кг., приведенные в составе блока исходных данных.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года (см. начальный баланс), которая составляет 25,800 руб. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 23,700 руб. В итоге, в первом квартале планируется заплатить 49,500 руб. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 27,900 руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц. В настоящем примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который составляет 0.8 часа. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 7.5 руб. за час. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 5.

В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например, каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены) и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10 числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.

Табл. 5. Бюджет затрат прямого труда

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Объем производства продукции (шт.)

14,000

32,000

36,000

19,000

101,000

Затраты труда основного персонала (час)

0.8

0.8

0.8

0.8

0.8

Итого затраты труда персонала (час)

11,200

25,600

28,800

15,200

80,800

Стоимость одного часа (руб./час)

7.50

7.50

7.50

7.50

7.50

Оплата основного персонала (руб.)

84,000

192,000

216,000

114,000

606,000

Бюджет производственных накладных затрат составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. Дело в том, что состав накладных издержек зачастую велик, и производить планирование накладных издержек по элементам затрат есть неоправданно большой аналитический труд. Поэтому все накладные издержки предварительно делятся на переменные и постоянные, и планирование переменных накладных издержек осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя. В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив затрат прямого труда - 2 руб. на 1 час работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей в таблице бюджета накладных затрат, представленных в табл. 6.

Табл. 6 Бюджет производственных накладных издержек (руб.)

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Затраты труда основного персонала (час)

11,200

25,600

28,800

15,200

80,800

Норматив переменных накладных затрат

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

Переменные накладные затраты

22,400

51,200

57,600

30,400

161,600

Постоянные накладные затраты

60,600

60,600

60,600

60,600

242,400

Итого накладных затрат

83,000

111,800

118,200

91,000

404,000

Амортизация

15,000

15,000

15,000

15,000

60,000

Оплата накладных затрат

68,000

96,800

103,200

76,000

344,000

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда и норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так, в первом квартале при плане прямого труда 11,200 часов при нормативе 2 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 22,400 руб. Постоянные издержки в соответствии с исходными данными составляют 60,600 руб. в месяц. Таким образом, сумма накладных издержек в первом квартале составит по плану 83,000 тыс. руб. Планируя денежную оплату за накладные издержки, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом издержек, т.е. за амортизацию предприятие никому не платит.

Оценка себестоимости продукции необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готовой продукции на складе на конец планового периода. Себестоимость складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные издержки. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера продемонстрирован в табл. 7.

Табл. 7. Расчет себестоимости единицы продукции


Статьи

Количество

Затраты

Всего

Затраты на единицу продукции:

 

 

 

основные материалы (кг)

5

0.60

3.00

затраты прямого труда

0.8

7.50

6.00

накладные затраты

0.8

5.00

4.00

Себестоимость единицы продукции

13.00

Первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого расчета. В частности, если на единицу продукции приходится 5 кг. сырья по цене 60 коп. за один килограмм, то компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 3 руб. Для оценки величины накладных издержек в себестоимости единицы продукции следует сначала “привязаться” к какому-либо базовому показателю, а затем рассчитать эту компоненту себестоимости. Поскольку переменные накладные издержки нормировались с помощью затрат прямого труда, суммарные накладные издержки также будем “привязывать” к затратам прямого труда. Необходимо оценить полные, а не только переменные, накладные издержки. Для этого сопоставим общую сумму накладных издержек за год (она была рассчитана и составляет 404,000 руб.) с общей суммой трудозатрат (80,800, как это следует из табл. 5). Нетрудно установить, что на один час прямого труда приходится 404,000/80,800 = 5 руб. накладных затрат. А поскольку на единицу продукции тратится 0.8 часа, стоимость накладных затрат в единице продукции составляет 5х0.8=4.0 руб., что и отмечено в табл. 7.

Суммарное значение себестоимости единицы продукции составило по расчету 13 руб. Теперь несложно оценить величину запасов готовой продукции в конечном балансе предприятия. Поскольку финансовый менеджер запланировал 3,000 остатков готовой продукции на конец года, в балансе предприятия на конец года в статье товарно-материальные запасы готовой продукции будет запланировано 39,000 руб.

Бюджет административных и маркетинговых затрат. Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бюджет производственных накладных издержек. Все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 1.80 руб. на единицу проданных товаров. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета содержится в табл. 8.

Табл.8. Бюджет административных и маркетинговых издержек

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Ожидаемый объем продаж (шт.)

10,000

30,000

40,000

20,000

100,000

Переменные на единицу продукции (руб.)

1.80

1.80

1.80

1.80

1.80

Планируемые переменные затраты (руб.)

18,000

54,000

72,000

36,000

180,000

Планируемые постоянные затраты

 

 

 

 

 

Реклама (руб.)

40,000

40,000

40,000

40,000

160,000

Зарплата управляющих (руб.)

35,000

35,000

35,000

35,000

140,000

Страховка (руб.)

-

1,900

37,750

-

39,650

Налог на недвижимость (руб.)

-

-

-

18,150

18,150

Итого постоянных затрат (руб.)

75,000

76,900

112,750

93,150

357,800

Всего планируемые затраты (руб.)

93,000

130,900

184,750

129,150

537,800

В методическом смысле данный бюджет не вызывает проблем. Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату менеджмента и т.п. Здесь возможны противоречия, так как обычно каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете. В то же время, бюджет всего может «не выдержать», говорят «бюджет не резиновый». Методическая проблема состоит в том, как оценить результат бюджета для различных вариантов объемов финансирования всех функциональных подразделений предприятия. Здесь на помощь приходит сценарный анализ, который, исповедуя по существу идеологию гибкого планирования, рассматривает возможные варианты бюджета для различных составляющих финансирования. Из всех вариантов выбирается тот, который наиболее приемлем исходя из стратегии руководства предприятия.

Плановый отчет о прибыли. Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги. Отчет о прибыли вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Отчет о прибыли для рассматриваемого примера помещен в табл. 9.

В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год (100,000 единиц продукции) на цену единицы продукции. Себестоимость реализованной продукции определяется путем умножения рассчитанной в табл. 25 себестоимости единицы продукции на суммарный объем проданной продукции. Общие и маркетинговые затраты были рассчитаны в табл. 8.

Табл. 9. Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования)


Выручка от реализации продукции

2,000,000

Себестоимость реализованной продукции

1,300,000

Валовая прибыль

700,000

Общие и маркетинговые затраты

537,800

Прибыль до процентов и налога на прибыль

162,200

Проценты за кредит

-

Прибыль до выплаты налогов

162,200

Налог на прибыль

48,660

Чистая прибыль

113,540

В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в табл. 9, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все «хорошие и плохие новости» предприятия. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 10 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого примера. Читателю предоставляется возможность проследить и проверить, как данные каждого отдельного бюджета попадают в итоговый бюджет денежных средств.

Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в табл. 10 одной строкой затрат на покупку оборудования.

Табл. 10. Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования)

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Денежные средства на начало периода

42,500

(74,165)

(128,330)

(14,495)

42,500

 

 

 

 

 

 

Поступление денежных средств

 

 

 

 

 

от потребителей

230,000

480,000

740,000

520,000

1,970,000

Денежные средства в распоряжении

272,500

405,835

611,670

505,505

2,012,500

 

 

 

 

 

 

Расходование денежных средств

 

 

 

 

 

на основные материалы

49,500

72,300

100,050

79,350

301,200

на оплату труда основного персонала

84,000

192,000

216,000

114,000

606,000

производственные накладные затраты

68,000

96,800

103,200

76,000

344,000

затраты на сбыт и управление

93,000

130,900

184,750

129,150

537,800

налог на прибыль

12,165

12,165

12,165

12,165

48,660

покупка оборудования

30,000

20,000

-

-

50,000

дивиденды

10,000

10,000

10,000

10,000

40,000

Всего денежных выплат

346,665

534,165

626,165

420,665

1,927,660

 

 

 

 

 

 

Избыток (дефицит) денег

(74,165)

(128,330)

(14,495)

84,840

84,840

Как видно из анализа данных табл. 10, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок – «финансирование», в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В табл. 11 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное финансирование.

Работа финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в блоке «финансирование» так, чтобы реализовать принцип разумного избытка денежных средств, т.е. планировать денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30,000 руб. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор “вручную” сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее разработанным программным средством.

В табл. 11 и 12 приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.

Табл. 11. Плановый отчет о прибыли (окончательный вариант)


Выручка от реализации продукции

2,000,000

Себестоимость реализованной продукции

1,300,000

Валовая прибыль

700,000

Общие и маркетинговые затраты

537,800

Прибыль до процентов и налога на прибыль

162,200

Проценты за кредит

12,250

Прибыль до выплаты налогов

149,950

Налог на прибыль

44,985

Чистая прибыль

104,965

Табл. 12. Бюджет денежных средств (окончательный вариант)

 

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Денежные средства на начало периода

42,500

36,754

33,508

40,761

42,500

 

 

 

 

 

 

Поступление денежных средств

 

 

 

 

 

от потребителей

230,000

480,000

740,000

520,000

1,970,000

Денежные средства в распоряжении

272,500

516,754

773,508

560,761

2,012,500

 

 

 

 

 

 

Расходование денежных средств

 

 

 

 

 

на основные материалы

49,500

72,300

100,050

79,350

301,200

на оплату труда основного персонала

84,000

192,000

216,000

114,000

606,000

производственные накладные затраты

68,000

96,800

103,200

76,000

344,000

затраты на сбыт и управление

93,000

130,900

184,750

129,150

537,800

налог на прибыль

11,246

11,246

11,246

11,246

44,985

покупка оборудования

30,000

20,000

-

-

50,000

дивиденды

10,000

10,000

10,000

10,000

40,000

Всего денежных выплат

345,746

533,246

625,246

419,746

1,923,985

Избыток (дефицит) денег

(73,246)

(16,493)

148,261

141,015

88,515

 

 

 

 

 

 

Финансирование:

 

 

 

 

 

Получение ссуды

110,000

50,000

 

 

160,000

Погашение ссуды

 

 

(100,000)

(60,000)

(160,000)

Выплата процентов

 

 

(7,500)

(4,750)

(12,250)

Итого, денежный поток

110,000

50,000

(107,500)

(64,750)

(12,250)

 

 

 

 

 

 

Денежные средства на конец периода

36,754

33,508

40,761

76,265

76,265

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Табл. 13 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Табл. 13. Баланс предприятия на начало и конец планового периода


Активы:

1 января

31 декабря

Оборотные активы:

 

 

Денежные средства

42,500

76,265

Счета дебиторов

90,000

120,000

Запасы сырья

4,200

4,500

Запасы готовой продукции

26,000

39,000

Всего оборотные активы

162,700

239,765

Основные средства

 

 

Земля

80,000

80,000

Сооружения и оборудование

700,000

750,000

Накопленная амортизация

(292,000)

(352,000)

Сооружения и оборудования нетто

408,000

398,000

Итого активы

650,700

717,765

 

 

 

Обязательства:

 

 

Текущие обязательства

 

 

Счета к оплате

25,800

27,900

Банковский кредит

 

-

Акционерный капитал:

 

 

Обыкновенные акции, без номинала

175,000

175,000

Нераспределенная прибыль

449,900

514,865

Всего акционерный капитал

624,900

689,865

Итого обязательства и капитал

650,700

717,765

 

 

 

Проверка баланса

OK

OK

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья из табл. 4 в размере 7,500 кг. по цене сырья 0.60 руб, что составляет 4,500 руб. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года (см. табл. 3) на себестоимость готовой продукции: 3,000х13=39,000 руб. Статья “сооружения и оборудование” рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 15,000 в квартал, т.е. 60,000 в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода.

Величина кредиторской задолженности получается в виде 50% от стоимости закупок четвертого квартала, которая рассчитана в бюджете (табл. 4). Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды.

Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как «финансовое чудо», хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.

Отметим также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом, и тогда в статье баланса «банковский кредит» появится некоторое значение, которое «не разбалансирует» баланс.

 

Контроль выполнения бюджета предприятия

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

  1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
  2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
  3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
  4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Возвратимся к примеру, рассмотренному в предыдущем параграфе. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в табл. 14.

Табл. 14. Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

 

Квартал 1

Квартал 2

 

(план)

(факт)

(план)

(факт)

Исходные показатели для анализа

 

 

 

 

Объем продаж

10,000

9,600

30,000

24,560

Средняя цена единицы продукции

20.00

19.85

20.00

19.25

Поступление денег от потребителей

230,000

223,392

480,000

388,114

Средняя цена 1 кг. сырья

0.60

0.61

0.60

0.63

Постоянные накладные затраты

60,600

60,600

60,600

64,460

Ставка переменных накладных издержек

2.00

2.00

2.00

2.08

Показатели для принятия решения

 

 

 

 

Выручка от реализации продукции

200,000

190,560

600,000

472,780

Итоговый годовой денежный поток

84,840

84,120

84,840

27,217

В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала. Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные издержки (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый годовой денежный поток уменьшился на 68%: 27,217 руб. против запланированных 84,840. Вполне естественно, что финансовый менеджер должен скорректировать планы будущего, третьего, квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для того, чтобы выполнить план по денежному потоку (на уровне 85,000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48,500 единиц продукции против 40,000 запланированных. При этом необходимо вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену, переменные и постоянные накладные издержки, а также цену сырья.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В табл. 15 приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.

Табл. 15. Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений

 

Квартал 1

Квартал 2

 


(план)


(факт)

Отклонение


(план)


(факт)

Отклонение

Исходные показатели для анализа

 

 

 

 

 

 

Объем продаж

10,000

9,600

-4.00%

30,000

24,560

-18.13%

Средняя цена единицы продукции

20.00

19.85

-0.75%

20.00

19.25

-3.75%

Выручка от реализации продукции

200,000

190,560

-4.72%

600,000

472,780

-21.20%

Средняя цена 1 кг. сырья

0.60

0.61

1.67%

0.60

0.63

5.00%

Постоянные накладные затраты

60,600

60,600

0.00%

60,600

64,460

6.37%

Ставка переменных накладных издержек

2.00

2.00

0.00%

2.00

2.08

4.00%

Показатели для принятия решения

 

 

 

 

 

 

Поступление денег от потребителей

230,000

223,392

-2.87%

480,000

388,114

-19.14%

Итоговый годовой денежный поток

84,840

84,102

-0.87%

84,840

27,217

-67.92%

Факторный анализ отклонений
денежного потока по следующим параметрам:

 

 

 

 

 

 

Объем продаж

84,840

85,880

1.23%

84,840

48,342

-43.02%

Средняя цена единицы продукции

84,840

87,465

3.09%

84,840

68,352

-19.43%

Средняя цена 1 кг. сырья

84,840

87,725

3.40%

84,840

79,242

-6.60%

Постоянные накладные затраты

84,840

84,840

0.00%

84,840

81,389

-4.07%

Ставка переменных накладных издержек

84,840

84,840

0.00%

84,840

80,188

-5.48%

Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными – 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Более подробно процедура выглядит следующим образом. За основу берем компьютерную программу бюджетирования, в которую вместо плановых значений первого квартала подставлены фактические значения этих параметров. В то же время все остальные праметры сохраняют свои плановые значения. Имея фактические значения переметров, указанные в табл. 33 для второго квартала, подставляем в программу бюджетирования фактическое значение первого параметра, объема реализации продукции, и рассчитываем величину годового денежного потока. В данном случае оно получилось равным 48,342 руб. Затем восстанавливаем в программе бюджетирования плановое значение объема продаж и подставляем вместо планового значения цены ее среднее фактическое значение, которое составляет 19.25 руб. Для этого значения программа рассчитывает величину годового денежного потока (68,352 руб.), которая заносится в соответствующую ячейку табл. 15. Аналогичным образом производится расчет значения годового денежного потока для каждого отдельно взятого фактического значения параметра бизнеса (все остальные при этом фиксируются на уровне своих плановых значений).

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор – цена продукции, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19.43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего примера цена задается в виде интервала, например, от 19 руб. до 21 руб., а не в виде числа – 20 руб. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования.

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

  • ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
  • стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждый доллар» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball (можно также рекомендовать @RISK) исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.

 

Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные в бюджете показатели в повседневной деятельности организации для достижения поставленных целей. Если текущее планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.

В определенном смысле оперативные финансовые решения даются легче, чем перспективные и текущие, однако это не означает, что они менее важны. Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику – и тем не менее не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, достаточно ли у нее было денежных средств для оплаты счетов.

Перечень задач, решаемых в рамках оперативного финансового планирования:

  • Конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений
  • Контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями и финансово-экономической службой
  • Увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования
  • Эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета

Рассмотрим эти задачи подробнее.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности), на короткое время для обеспечения его выполнения.' То есть движение финансовых ресурсов уточняется в пределах короткого промежутка времени, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.

Лишь в очень редких случаях бюджет не нуждается в корректировке уже через несколько месяцев после начала года. В современных условиях многие организации вынуждены приспосабливать текущие финансовые планы (бюджеты) к изменениям, которые могут происходить ежеквартально, ежемесячно или ежедекадно. В этой связи возникает необходимость разработки гибких бюджетов, оперативных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные допущения в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Поэтому финансовый менеджер должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

Контроль (мониторинг) исполнения бюджета организации включает следующие основные этапы:

  • определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;
  • определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета;
  • сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
  • сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
  • анализ отклонений и выявление их причин;
  • принятие решения о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением.

Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны быть максимально приближены к месту и времени их возникновения. А если затраты января становятся известны во второй половине февраля, то такой учет во многом утрачивает свойство действенности, он становится в значительной мере учетом упущенных возможностей.

Для осуществления контроля за исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой организации и ее бухгалтерией.

В процессе разработки финансового плана (в том числе оперативного) возникает взаимосвязь финансовых показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции) вызвано не только потребностью их финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность организации. Недостаток материальных ценностей может привести к неспособности удовлетворить спрос, уменьшению продаж, остановке производственного процесса. Однако с излишним скоплением материальных ценностей увеличиваются расходы на хранение, растет риск морального старения запасов.

Существует ряд прикладных моделей определения оптимального уровня остатков (Модель расчета оптимального объема заказа (Economic ordering quantity model, EOQ; Модель расчета оптимального размера партии по выпуску отдельного вида продукции (Economic production run, EPR). Управление производственными запасами в вещественной и стоимостной форме осуществляют экономические (производственная, маркетинговая) и финансовая службы организации.

В процессе оперативного финансового планирования происходит непосредственная увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования центров финансовой ответственности, их руководителей и отдельных работников. Возможный перечень условий премирования для разных центров финансовой ответственности
представлен в таблице.

Таблица. Условия премирования по центрам финансовой ответственности


Тип центра

Условии премирования

Центр затрат

Точное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска) Непревышение плановой себестоимости выпуска

Центр доходов

Непревышение лимита контролируемых (прямых и операционных) расходов Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции)

Центр прибыли

Достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли

Центр инвестиций

Достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли (прибыли сегмента) Соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь коэффициентов ликвидности) Выполнение централизованного плана по капитальным вложениям (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов

Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с их управлением связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому велика и значимость такого управления. К основным направлениям оперативного управления оборотными активами относятся:

  • обеспечение ликвидности организации;
  • сведение к минимуму расходов на финансирование;
  • обеспечение соблюдения графика производства;
  • обеспечениесбыта.

Для достижения этих целей в оперативном финансовом планировании необходимо уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных активов. В этой связи задачей финансового менеджера становятся:

  • получение краткосрочных кредитов (займов) для покрытия дефицита денежных средств;
  • вложение свободных (избыточных) денежных средств.

Учитывая существующие в РФ инструменты денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, финансовому менеджеру приходится выбирать инструменты, обеспечивающие наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования). В любом случае задача финансового менеджера – определить потребность в денежных средствах или их избыток, уровни процентных ставок по источникам заемных средств, лимиты кредитования и т.д., и на основе этих параметров составить оперативный финансовый план.

Одно из важнейших направлений деятельности финансовой службы в процессе оперативного финансового планирования – планирование потоков денежных средств и разработка платежного календаря.

Для этого финансовой службой составляется бюджет движения денежных средств (БДДС), в котором оценивается потребность в денежных средствах (поступлениях и выплатах) в текущем плановом периоде. Таким образом, он служит основанием для планирования денежных средств и контроля за ними. В целях оперативного контроля денежных средств разрабатывается более детальный бюджет – платежный календарь (кассовый план (бюджет), оперативный бюджет движения денежных средств) – на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням.

Платежный календарь – это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации, дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме, позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

Платежный календарь составляется финансовой службой; плановые показатели бюджета движения денежных средств концентрируются и разбиваются по месяцам и более мелким периодам (на 15 дней, декаду, пятидневку). Сроки определяются исходя из периодичности основных платежей организации. Чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности. При этом можно воздействовать на руководителей центров финансовой ответственности, чтобы предупредить невыполнение бюджета движения денежных средств.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

  • организация временного соответствия денежных поступлений и предстоящих расходов организации;
  • формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
  • ежедневный учет изменений в информационной базе;
  • анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения и организация конкретных мероприятий по устранению их причин);
  • расчет потребности в краткосрочном финансировании (кредите) в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
  • расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств организации;
  • анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.

Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:

Занесение плановых выплат и поступлений по операционной деятельности
Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной деятельности
Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой деятельности
Формирование промежуточного сальдо движения денежных средств
Определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования
Формирование итогового сальдо движения денежных средств

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков являются документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств:

  • Договоры с контрагентами, банками, другими организациями
  • Таможенные декларации
  • Платежные поручения
  • Акты сверки расчетов с контрагентами
  • Документы о согласовании цен
  • Графики отгрузки продукции
  • Акты сдачи-приема продукции (работ, услуг)
  • Графики выплаты заработной платы
  • Состояние расчетов с дебиторами и кредиторами
  • Счета (инвойсы) на оплату продукции (работ, услуг)
  • Законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам (перед бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами)
  • Счета-фактуры (выданные и полученные)
  • банковские документы о поступлении средств на счета
  • Внутренние приказы

На основании входящих первичных документов заполняется календарь очередности платежей и поступлений (кредиторской и дебиторской задолженностей к погашению), запланированный по датам в рамках учетного периода (обычно это календарный месяц). Этот календарь может заполняться как вручную специалистами службы финансового директора (казначейством), так и при помощи пакетов прикладных программ (например, ERP-системы), учитывающих все текущие и вновь регистрируемые договоры купли-продажи продукции предприятия, в соответствии с которыми данные о платежах попадают в график. В этом случае единственным источником ввода информации об условиях платежа (поставках продукции, предоплате — полной или частичной) в систему служит департамент компании, инициировавший договор.

Каждый вид платежей и поступлений средств имеет конкретный информационный признак (срок и сумму) и документальные источники, в которых отражены эти признаки. В любом случае необходимо довольно часто (желательно ежедневно или даже еще чаще) получать информацию об остатках денежных средств на каждом банковском счету, об израсходованных средствах, о средних остатках за день и о состоянии рыночных ценных бумаг организации, а также подробный отчет об изменениях в этом положении. Также необходимо иметь информацию о планируемых поступлениях и выплатах на предстоящий период. Вся эта информация существенна, если организация хочет эффективно управлять денежными потоками.

Форма и методика составления платежного календаря аналогична бюджету движения денежных средств (табл.).

Таблица. Форма платежного календаря


№ счета

Статья

Расчетные счета

Касса

Векселя

Итого
денежный
поток

Собственные

Сторонние

 

 

 

 

 

 

 

Статьи:

Сальдо на начало периода
Поступления от основной (операционной) деятельности
Выручка от реализации продукции, товаров и услуг
Авансы, полученные от покупателей и заказчиков
Прочие виды поступлений
Платежи по основной (операционной) деятельности
Оплата сырья и материалов поставщикам
Заработная плата и другие выплаты сотрудникам
Уплата налогов и сборов
Уплата процентов
Сальдо по основной (операционной) деятельности
Поступления от инвестиционной деятельности
Выручка от реализации внеоборотных активов
Прочие поступления
Платежи по инвестиционной деятельности
Приобретение внеоборотных активов
Прочие платежи
Сальдо по инвестиционной деятельности
Поступления от финансовой деятельности
Увеличение уставного капитала
Привлечение кредитов
Прочие поступления
Платежи по финансовой деятельности
Погашение долгосрочных кредитов
Выплата дивидендов
Прочие платежи
Сальдо по финансовой деятельности
Переводы в пути
Операции с векселями
Корректировка
Сальдо на коней периода
Курсовые разницы

Однако в этой таблице показан только перечень некоторых возможных платежей и поступлений. Реальный календарь должен предусматривать не только притоки/оттоки денежных средств по видам деятельности, но и конкретную дату каждого платежа.

Одна из возможных форм платежного календаря по видам деятельности и датам показана в таблице (перечень статей календаря максимально укрупнен). Платежный календарь составляется автоматически на основании календаря очередности платежей. Оперативный финансовый план связан с бюджетом движения денежных средств посредством кода статьи (каждому платежу и поступлению платежного календаря присваивается соответствующий код).

Критерием качества оперативного финансового планирования является своевременное исполнение обязательств с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности.

Превышение расходами ожидаемых поступлений (вместе с переходящим остатком средств на счетах и в кассе) означает недостаточность собственных возможностей организации для их покрытия.

В целях недопущения дефицита бюджета (отрицательного сальдо в платежном календаре) должна быть заранее (на этапе разработки процесса исполнения бюджета) решена очередность оплаты счетов. Для этого все запланированные выплаты делят на группы (как правило, выделяют две-три группы) по степени их важности.

К платежам первой очереди (или обязательным платежам) в большинстве случаев относят:

  • заработную плату работников;
  • налоговые платежи;
  • погашение кредиторской задолженности перед основными поставщиками (за сырье, материалы, электроэнергию);
  • погашение кредитов, полученных в банке;
  • другие платежи (выплаты дивидендов, лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности и т.д.).

К группе платежей второй очереди, как правило, относят:

  • премии и вознаграждения по итогам года;
  • выплаты прочим кредиторам;
  • закупки по не основной деятельности и некоторые другие платежи.

Выплаты по этим статьям проводят после первоочередных платежей. Многие организации руководствуются следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи второй очереди осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки, а часть платежей переносится на следующий период.

Если же в результате возникновения дефицита не хватает денежных средств на осуществление первоочередных платежей, то необходимо привлечь заемные средства. В этом случае выбирают коммерческий банк и определяют целесообразный размер краткосрочного банковского кредита. Партнером по финансовой деятельности следует избирать проверенный коммерческий банк (в части краткосрочного финансирования до одного года это может быть и расчетный банк). Если наибольший объем в структуре выручки составляет иностранная валюта, организация может рассмотреть возможность партнерства с российским представителем крупного международного банка либо с российским банком со значительной долей иностранного капитала.

Вопросы, связанные с планированием, выдачей и погашением кредитов, установлением процентных ставок, организации решают совместно с коммерческими банками на основе кредитных договоров. Такие договоры, заключаемые между организацией-заемщиком и коммерческим банком, определяют их взаимные обязательства и экономическую ответственность за невыполнение оговоренных условий. Форма кредитного договора определяется коммерческими банками по соглашению с кредитуемыми организациями. Вместе с тем в каждом кредитном договоре отражаются:

  • объекты кредитования;
  • плановый размер ссуды;
  • условия выдачи и погашения ссуд;
  • процентные ставки за кредит;
  • обязательства организации-заемщика по залогу кредитуемых ценностей;
  • перечень расчетов и сведений, необходимых для кредитования, сроки их предоставления организацией-заемщиком в банк;
  • другие условия по соглашению организации и коммерческого банка.

Основанием для принятия решения о выборе источника краткосрочного финансирования должна быть альтернативная стоимость привлекаемых средств.

Еще одним источником краткосрочного финансирования организации может быть несвоевременная оплата кредиторской задолженности поставщикам. Однако такие действия могут повлечь за собой санкции в виде штрафов и пеней. Поэтому отсрочку оплаты кредиторской задолженности необходимо согласовывать с поставщиками, а неоплаченную кредиторскую задолженность переоформить в товарный кредит.

В целях ликвидации дефицита бюджета также может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета. Пересмотр расходной части бюджета рассматривается коллегиально: с участием руководства организации и руководителей центров финансовой отчетности.

Если имеется «излишек» денежных средств, это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности организации. Однако избыточный денежный поток имеет и отрицательную сторону, которая проявляется в обесценивании временно не используемых денежных средств от инфляции, потере упущенной выгоды (потенциального дохода) от прибыльного размещения свободных денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования. В конечном итоге это отрицательно сказывается на уровне рентабельности активов и собственного капитала организации. Поэтому финансовому менеджеру необходимо использовать возможность для получения дополнительного дохода путем инвестирования «излишних» денежных средств, скажем, в высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги (ГКО-ОФЗ).

В процессе управления денежным потоком возможны две крайности. С одной стороны, всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств: они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность воспользоваться скидкой при досрочной оплате за приобретенные товары (работы, услуги). С другой стороны, денежные средства организации при их хранении теряют свою стоимость со временем, что определяет необходимость минимизации их среднего остатка. Эти противоречивые моменты должны быть учтены при разработке политики управления денежными средствами, которая в связи с этим приобретает оптимизационный характер.

Оптимальный объем денежных средств зависит от потребностей в них, возможности планирования этой потребности, процентных ставок по ликвидным ценным бумагам (т.е. активам, близким к абсолютно ликвидным) и стоимости перевода денежных средств в ценные бумаги и обратно. Чтобы обеспечить решение проблем управления денежными средствами, разработано немало моделей, из которых наибольшее распространение получили модели Баумоля, Миллера-Орра, Стоуна, метод Монте-Карло.

Поскольку составление бюджетов и оперативных финансовых планов – итеративный процесс, то прежде чем они примут нормальные очертания, требуются многократные изменения и притирка данных. Много времени уходит на согласование операций, сбор данных и подготовку отчетных документов. Кроме того, контроль и анализ исполнения бюджетов в организациях сопряжены с обработкой больших массивов исходной информации.

Новое качество планирования, обусловленное развитием рыночных отношений, сложность и разнообразие применяемых методов, многовариантных и оптимизационных расчетов, ускорение процесса составления плановых документов, наличие итерационных расчетов снизу и сверху требуют более эффективного использования информационных технологий.

Информационные технологии – понятие более широкое, чем компьютерные продукты: это совокупность программного обеспечения (информационная составляющая), технических средств и телекоммуникаций (инструментальная составляющая), кадров и их организация (социальная составляющая).

 

Необходимо больше информации?

Детальную информацию можно найти в базе знаний Бэкмологии. Скачать

За дополнительной информацией можно также обращаться по электронной почте .