Введение в описание бизнес-процессов. Часть 1

21 Июля 2014

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) Большое распространение имеет дублирование функций – функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.

3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования – в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.

4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) – очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.

5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.

Предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего необходимо понять, что ни один руководитель не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие – это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Бизнес-процесс

В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». В МС ИСО 9000:2000 принят термин «процесс». Развитие и распространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса.

Процесс. Каждая организация стремится реализовать сформулированные миссию, цели, задачи путем выполнения соответствующих действий (деятельностей). Для достижения общих целей мало организовать эффективное выполнение функций, которыми владеет организация: необходимо обеспечить их эффективную координацию. Группы видов деятельности, совместно направленные на формирование определенного результата, обычно называют процессами. Если процессная структура организации четко определена, она позволяет в свою очередь определить:

  • что должно быть сделано;
  • каковы ожидаемые входы и результаты;
  • как оцениваются получаемые результаты;
  • как результаты одних процессов влияют на работу других процессов.
  • Процессы могут быть определены на разном уровне детализации, в зависимости от требуемого уровня контроля над выполняемой деятельностью и её результатами.

После того, как процесс определен, для отдельных его аспектов могут быть назначены роли, определены области ответственности и выбраны исполнители. Эти назначения позволяют детализировать процесс до уровня процедур.

Суть процессного подхода проста. Деятельность сотрудников компании делится на две категории: повторяющаяся (периодически или в результате наступления каких-либо событий), называемая процессами, и неповторяющаяся, называемая проектами, мероприятиями или программами. С этой точки зрения процесс есть связанный набор повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (или услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Как правило, процессы составляют значительную часть деятельности организаций. Учитывая, что процесс имеет конечный результат, рассмотрение деятельности компании как совокупности процессов позволяет более оперативно реагировать на изменение внешних условий, избегать дублирования деятельности и затрат, не приводящих к желаемому результату, правильно мотивировать сотрудников для его достижения.

При определении и проектировании процесса используются не только существующие принципы деления организации или правила назначения задач. Выполняется сознательный выбор деятельности и ресурсов для наилучшего достижения определенной для процесса цели с учетом его взаимоотношений с другими процессами.

Процесс – это комплекс совместно выполняемых и управляемых видов деятельности, направленных на формирование определенных выходов (outputs), а в конечном итоге результатов (outcomes) из определенных входов (inputs) см. модель ITOCO (Input Throughput Output Control Outcome):

ITOCO
Рис. Модель ITOCO

Входы (inputs) связаны с ресурсами, используемыми процессом; выходы (outputs) подразумевают непосредственные немедленные результаты работы процесса; результаты (outcomes) долгосрочный эффект от деятельности процесса. Контроль (control) позволяет соотнести входы и выходы процесса с действующими политиками и стандартами. Контроль регулирует работу (throughput) и входы процесса, если работа или выходы отклоняются от плановых значений, определенных политиками и стандартами.

В организации должны быть определены требования к результатам работы процессов. Если фактические результаты соответствуют этим требованиям, считается, что процесс результативен (effective). Более точная оценка результативности возможна при использовании для нее результатов (outcomes), а не выходов (outputs). Если деятельность в рамках процесса осуществляется с минимумом усилий и затрат, то процесс рационален (efficient). Задача управления процессами обеспечить выполнение всех процессов максимально результативным и рациональным образом.

Система управления может организовать контроль с использованием измерений результативности и рациональности процессов. Для этого должны быть согласованы индикаторы производительности (performance indicators). Оперативный контроль обычно делегирован менеджеру процесса; владелец процесса оценивает данные индикаторов и проверяет их на соответствие утвержденным стандартам и целям. В отсутствие согласованных индикаторов владельцу будет сложно оценить эффективность контроля хода процесса и деятельности по его совершенствованию.

Процессы часто описываются с использованием процедур и рабочих инструкций.

Процедура – это определенный способ выполнения процесса или вида деятельности. Процедуры отвечают на вопрос «как» и иногда на вопрос «кто» в отношении той или иной деятельности.

Рабочие инструкции содержат детальное описание того, как выполняются одна или несколько работ в составе процедуры.

Процессы включают в себя два типа видов деятельности: виды деятельности, направленные на получение результата (throughput activities) и виды деятельности по управлению ими (control activities).

В зависимости от выбранной в организации модели управления (иерархической, процессной, проектной…), в ней выделяются ресурсы (менеджеры) для контроля, управления и координации работы сотрудников в одном или нескольких контурах управления.

При проектировании процессов в дополнение к существующей иерархии определяются роли.

Роли – это наборы областей деятельности и ответственности, а также полномочий, предоставляемые сотруднику или группе. Один сотрудник может исполнять много ролей, а одна роль может исполняться группой сотрудников.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляя ценность для потребителей (ISO9000). Часто бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Бизнес-процесс – это метод организации работы коллектива для получения повторяемого результата с предсказуемыми характеристиками за предсказуемое время. Повторим три важных момента: (1) повторяемость результата, (2) предсказуемость характеристик, и (3) коллектив, который процесс реализует. Бизнес-процессы как метод организации хорошо себя показывает там, где действительная реальность того, что происходит на рабочих местах совпадает с формальным бизнес-процессом. А там, где не совпадает, неумолимая реальность берет свое – появляются подпорки и обходные пути, либо формальный процесс остается таковым на (электронной) бумаге.

Нужны ли бизнес-процессы? Глобально – да, без них бизнесу невозможно вырасти. Даже для небольшой компании наличие выделенных и работающих бизнес-процессов – признак зрелости и, если хотите, показатель профессионализма. Однако все подряд выделять в бизнес-процесс не нужно, да и просто вредно, поскольку это верный путь к созданию бюрократической системы. Также невозможно «в лоб» вылечить локальную неэффективность введением бизнес-процесса.

Существуют три вида бизнес-процессов:

  1. Управляющие – бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
  2. Операционные – бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
  3. Поддерживающие – бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов есть составление модели бизнес-процесса «как есть». После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть».

Бизнес-моделирование (деловое моделирование) – деятельность по формированию моделей организаций, включающая описание деловых объектов (подразделений, должностей, ресурсов, ролей, процессов, операций, информационных систем, носителей информации и т.д.) и указание связей между ними. Требования к формируемым моделям и их соответствующее содержание определяются целями моделирования.

Моделирование бизнес-процессов – это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам – как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов – это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов – это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента.

Моделирование бизнес-процессов – это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов – это способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Инструменты моделирования. Хотя рисовать модели на бумаге не возбраняется, современное моделирование бизнес-процессов обычно осуществляется с использованием CASE-средств – Computer Aided System Engineering – проектирование систем с помощью компьютера.

Особенностями современных CASE-средств являются наглядные графические средства для создания моделей, использование средств их хранения в виде файлов или в виде данных в специальном репозитарии, а зачастую – средства интеграции с другими инструментами (например, со средствами разработки приложений, офисными приложениями, другими CASE-средствами, инструментами, применяемыми при внедрении информационных систем). Часто CASE-средства содержат средства генерации отчетов на основе моделей, средства реинжиниринга – генерации моделей на основе имеющихся данных (например, содержащихся в реляционной базе данных). Нередко CASE-средства включают прикладные программные интерфейсы и даже среды разработки решений на собственной основе.

CASE-средства можно классифицировать по типам:

  • средства анализа и моделирования, предназначенные для создания описаний процессов и иных предметных областей как таковых;
  • средства анализа и проектирования, используемые для управления требованиями и документирования ИТ-проектов;
  • средства моделирования приложений (сегодня наиболее распространенной категорией таких средств является семейство средств UML-моделирования);
  • средства проектирования данных, обеспечивающие моделирование данных и генерацию схем баз данных для наиболее распространенных СУБД.

Для описания бизнес-процессов применяются все перечисленные категории средств, кроме, возможно, последней: моделирование данных является особой областью с вполне конкретными задачами и конкретным ожидаемым результатом и используется не столько бизнес-аналитиками, сколько разработчиками приложений.

К наиболее популярным средствам описания бизнес-процессов можно отнести средства UML-моделирования Rational Rose (IBM) и Together (Borland), семейство AllFusion Business Process Modeler (BPwin) для описания бизнес-процессов с помощью методологии IDEF0 (Computer Associates) и организации коллективной работы над единым репозитарием моделей, ARIS (IDS Scheer) – инструмент коллективной работы над совокупностью взаимосвязанных моделей различных типов, предназначенных для описания бизнес-процессов, данных и информационных систем, деятельности компаний, Visio (Microsoft) – средство создания различных типов моделей бизнес-процессов и данных, позволяющее создавать диаграммы и модели с применением различных методологий.

***

Владельцы и менеджмент компании получают следующие выгоды от формализации и оптимизации процессов:

  • понимание того, как работает компания;
  • стандартизацию процессов (когда процессы не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта);
  • повышение качества работ и управляемости бизнеса;
  • возможность осознанно улучшать деятельность компании, в т.ч. взаимодействие подразделений;
  • уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции сотрудников и уровню их IQ, возможность найма более дешевого персонала;
  • повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов – это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели – это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности позволяет выбрать и проверить пути улучшения без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда, например, проекты по внедрению и готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее – на модели?

Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности, имеющие не меньшее значение. Модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия.

Каждая операция на предприятии предполагает материальные затраты и затраты на оплату труда работников. Средства моделирования открывают дополнительную возможность – проведение стоимостного анализа бизнес-процессов. Стоимостной анализ представляет собою соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость бизнес-процесса. С помощью стоимостного анализа модели процесса можно решить такие задачи как:

  • определение действительной стоимости производства продукта;
  • определение действительной стоимости поддержки клиента;
  • идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь);
  • обеспечение менеджеров предприятия финансовой мерой предлагаемых изменений, то есть оценкой эффекта предлагаемых изменений в бизнес-процессах с финансовой точки зрения.

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса.

В каких случаях целесообразно начать описание бизнес-процессов? Есть несколько признаков того, что эти работы назрели.

1. Бизнес стабильно развивается, количество персонала растет. При росте количества персонала (от 10-15 человек до 30-40 и более человек) старые методы управления теряют эффективность, снижается управляемость бизнеса, собственник чувствует, что бизнес выходит из-под контроля.

2. Затраты на оплату труда персонала растут непропорционально основным показателям результативности деятельности. Есть необходимость оптимизировать выполняемые функции и, возможно, организационную структуру.

3. В компании существуют «незаменимые» ключевые сотрудники, при уходе которых риск возникновения потерь становится очень существенным. Есть необходимость сделать бизнес более независимым от этих сотрудников.

4. Компания открывает новые филиалы и есть необходимость стандартизировать бизнес-процессы.

5. При осуществлении деятельности компании регулярно возникают конфликты на почве непонимания сотрудниками своих должностных обязанностей и зон ответственности. Часть функций дублируется, часть – не выполняется.

6. Различные подразделения компании не могут скоординировать свои действия для достижения общих целей (например, склад не может своевременно собрать заказы покупателей, транспортный отдел не может вовремя доставить заказы, а отдел снабжения начинает заказывать товар на склад в то время, когда остатки уже равны нулю).

Эти признаки говорят о том, что предприятие как система работает нестабильно или неэффективно. У него постоянно возникают узкие места. Руководитель постоянно находится в ситуации аварийной службы, ликвидируя прорывы то в одном месте, то в другом.

Цели описания бизнес-процессов:

  • Повышение управляемости бизнеса (компании) – закрепление ответственности за выполнение функций, регламентация взаимодействия подразделений и т.п.
  • Оптимизация выполнения бизнес-процессов – ликвидация дублирования функций, уменьшение коммуникативных цепочек, автоматизация документооборота.
  • Стандартизация бизнес-процессов – разработка единых стандартов выполнения работ для компании в целом.
  • Выявление ресурсов для дальнейшего развития.
  • Появление возможности внедрения новых методик управления (функционально-стоимостной анализ, система сбалансированных показателей и т.п.)

С точки зрения практической реализации отметим ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

  • описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
  • сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;
  • количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;
  • в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
  • регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах – новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;
  • формируется полный перечень документации для управления – регламенты, должностные инструкции, положения;
  • регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;
  • сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);
  • выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
  • сокращаются неоправданные закупки товаров. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.
  • Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Управление процессом

В 1916 г. Анри Файоль предложил наиболее простой и удачный перечень функций менеджмента:

Планирование – анализ ситуации, в которой на настоящий момент находится организация, формулирование целей и задач, разработка стратегии действия.

Организация – создание организации, подразделений и рабочих мест, определение порядка их функционирования, распределение ресурсов, необходимых для выполнения планов.

Координация – направление деятельности в нужную сторону, обеспечение необходимого уровня взаимодействия между участниками деятельности (сотрудниками и подразделениями).

Мотивация – выявление потребности людей, обеспечение их заинтересованности в результате деятельности путем выбора наиболее подходящего способа удовлетворения.
Контроль – создание системы сбора, обработки, анализа и хранения информации о состоянии объекта управления.

С точки зрения модели менеджмента, основанной на процессном подходе, терминология цикла PDCA немного отличается от классификации Файоля.

  • Планирование (Plan) – планирование деятельности и распределения ресурсов.
  • Организация (Do) – выполнение основной деятельности процесса.
  • Контроль (Check) – сбор и обработка информации.
  • Действие (Координация) (Act) – оперативное управление ходом процесса, реакция руководителя на изменения ситуации и координация действий подчиненных в нестандартной (нештатной) ситуации.

или

  • планирование: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего
  • выполнение: выполнение запланированных работ
  • проверка: определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат
  • действие: производится корректировка планов с учётом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения.

Таблица. Описание PDCA цикла


Планирование

Аналитически и количественно определить, что является ключевыми проблемами у существующего процесса или деятельности, и как они могут быть скорректированы

Исполнение

Применить план

Проверка

Аналитически и количественно подтвердить, что план работает и приводит к улучшенным показателям

Действие

Соответствующим образом видоизменить предыдущий процесс, составить документацию пересмотренного процесса и его использование

Координация действий подчиненных со стороны руководителей необходима тогда, когда в их инструкциях и планах, созданных на этапе «Организация», не содержатся указания о решении возникшей проблемы. Поэтому Координацию можно рассматривать как управление ходом процесса со стороны владельца процесса.

Мотивация – необходимый составной элемент работы любого менеджера, но выделять его в отдельную функцию при процессном подходе, по нашему мнению, нецелесообразно. Персонал является таким же ресурсом, как среда и инфраструктура. Для улучшения процесса необходимо добиваться максимальной эффективности использования каждого вида ресурсов. Мотивация персонала – один из способов повышения эффективности процесса. Выделение Мотивации в самостоятельную функцию связано с тем, что менеджер в первую очередь управляет персоналом, который является важнейшим ресурсом компании.

Исходя из вышесказанного, у владельца процесса остаются три основные функции:

Act – анализ ситуации, разработка стратегии и принятие решения;
Plan – составление планов деятельности и распределения ресурсов;
Check – сбор и обработка информации,  необходимой для управления процессом.

Такое различие в терминах и содержании функций связано с тем, что Файоль рассматривал деятельность менеджера не только при оперативном управлении, но и при создании подразделения, организации, предприятия или компании, т.е. всю совокупность функций менеджмента. Действительно, все функции, описанные Файолем, выполняются, но на разных этапах жизни организации в них вкладывается различное содержание. Создание компании, фирмы, подразделения, процесса выполняется по проектному принципу. Затем, когда процесс, компания, фирма созданы, акцент в деятельности менеджера переносится на процессный подход и непрерывное улучшение действующей системы управления. Деятельность приобретает циклический характер по схеме PDCA.

Цикл PDCA

Результат процесса может быть положительным или отрицательным. Все, что получилось на выходе процесса, должно быть проверено, прежде чем этот выход использует потребитель. На заводе ОТК проверяет продукцию, руководитель утверждает проект, потребитель подписывает акт приемки работы, проекта или отчета о проведенном аудите. Продукт на выходе может пройти процедуру проверки успешно, а может быть отклонен и направлен на доработку или утилизацию. Владелец процесса для принятия управленческих решений должен получить информацию о ходе процесса (показатели процесса), о результатах процесса (показатели продукта) и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученным продуктом (данные удовлетворенности клиента). Для получения информации владелец процесса устанавливает в процессе контрольные точки, в которых производится сбор информации о процессе, регламенты сбора, обработки и предоставления этой информации.

При появлении в этой схеме владельца процесса цикл управления процессом становится замкнутым. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от границ, определенных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения постатейных целей процесса с максимальной эффективностью. В ходе выполнения (Do) процесса владелец проверяет (Check) ход процесса на основании информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса (Act)), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит циклический характер при нормальном ходе процесса или апериодический в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

Такой замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга PDCA (Plan-Do–Check–Act): Планирование – Выполнение – Контроль выполнения – Воздействие (управление, корректировка). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворенности потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение – выполнение запланированных работ.

Проверка – сбор информации и контроль результата, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Цикл PDCA лежит в основе управления любой деятельностью, т.е. применим как к процессу в целом, так и к отдельным работам, входящим в состав процесса. Цикл может быть применен даже к самому себе. Например, если применить цикл PDCA к его же части Act – корректировка, то получится следующая схема пошагового управления:

  • Plan – планирование, разработка корректирующих действий на основе проведенного анализа отклонения.
  • Do – выполнение, внедрение корректирующих действий.
  • Check – проверка результативности (эффективности) корректирующих действий.
  • Act – проведение анализа причин неудачного устранения причины отклонения и принятие решения о разработке (или не разработке) новых корректирующих действий.

Таблица. Фазы и основные этапы цикла PDCA


Фаза

Основные этапы

Планирование

1. Маркетинг. Определение целей
2. Определение способов достижения целей
3. Планирование качества (определение потребителей и выяснение их потребностей)

Действие (исполнение)

1. Структуризация управления и подготовка кадров
2. Подготовка и организация транспортного производства

Контроль, анализ

1. Регламентация целей и методов контроля (ресурсов, процессов)
2. Анализ, оценка и контроль соответствия продукции техническим требованиям
3. Выработка корректирующих действий и их реализация

Действие и постоянное совершенствование

1. Документирование и нормирование производства
2. Систематическое совершенствование процессов производства
3. Контроль корректирующих и управляющих действий

На этапе «Р–планирование» необходимо ответить на шесть вопросов. Развернем каждый вопрос подробно с учетом требований ИСО/ОПСМ 9001:2000. Некоторые положения в вопросах, возможно, будут повторяться:

1. What? - проанализировать требования внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон; определить цели; определить планируемые количественные требования к характеристикам (показателям качества) Qiплан3; определить входные и выходные данные процесса, возмущающие воздействия и т.д.

2. Why? - определить предпосылки, конъюнктуру, результаты бенчмаркинга и т.д.

3. How? - определить: управляемые условия и ресурсы, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку кадров, развитие положительной мотивации персонала к постоянному улучшению качества, материалы, оборудование, оснастку, производственную среду, методы контроля и мониторинга, в том числе точки измерения процесса; методы реализации каждого из этапов PDCA, технологию и т.д.

4. Who? - назначить владельца процесса; определить исполнителей, их ответственность, полномочия и взаимодействие на всех этапах PDCA с учетом компетенции, опыта и навыков и т.д.

5. When? - определить конкретное время начала и окончания работ на каждом из этапов PDCA и в целом всего процесса.

6. Where? - определить место проведения работ на всех этапах PDCA, т.е. цех, участок и т.д.

Таким образом, отвечая на развернутые вопросы, можно получить четкий план действий для всех циклов PDCA.

Блок-схема процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC) – это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Метод PDPC обеспечивает детальное планирование, отображая последовательность действий на пути от постановки задачи к ее решению.

На этапе «D–выполнение» реализуются запланированные действия с учетом экономного использования всех ресурсов и достигаются некоторые показатели качества Qiрез.

На этапе «С–проверка, анализ, изучение» проводится сопоставление Qiрез и Qiплан, при этом должно выполняться условие Qiрез больше Qiплан, если показатель качества улучшается с его увеличением и наоборот, должно выполняться условие Qiрез меньше Qiплан, если показатель качества улучшается с его уменьшением.

На этапе «А–коррекция, улучшение» анализируется возможность улучшения полученных результатов и проводятся корректирующие и предупреждающие действия. Это необходимо при условиях Qiрез < Qiплан (когда показатель качества улучшается с его увеличением) и Qiрез>Qiплан (когда показатель качества улучшается с его уменьшением).

Таким образом, сочетание PDCA и PDPC позволяет достаточно подробно описать не только отдельный процесс, но и более рационально перейти к описанию взаимодействия процессов.

Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис.).

PDCA
Рис. Цикл непрерывного совершенствования процесса

Шаг 1 – он получает целевые показатели по улучшению процесса (процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования). Кроме того, владелец процесса анализирует факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе).

На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шаг За). Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно.

На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его совершенствованию.

Шаг 4 – это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично), владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется.

Рассмотрим пример использования цикла PDCA.

Планирование
Идентификация проблемы. Однажды автору статьи по ошибке прислали чужой талон на оплату штрафа за неправильную парковку автомобиля. На нем была указана его фамилия, но номера водительских прав и автомобиля принадлежали другому лицу. Работники почты, предположив, что они являются родственниками, поскольку имеют одинаковую фамилию, направили этот талон на адрес автора статьи.

Анализ проблемы. Как была допущена эта ошибка? Работники почты направили талон на оплату штрафа не по тому адресу. К каким результатам это может привести? Если талон не будет оплачен, то виновный может лишиться права в будущем покупать автомобили и ставить их на учет.

Выполнение
Поиск решения проблемы. Что следовало делать автору статьи? Не обращать внимания на талон и порвать его? Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции или работает юристом, и попросить его уладить это дело?

Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.

Проверка
Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.
Была ли желаемая цель достигнута? В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и. проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.

Действия
Стандартизация решения. Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.

Сквозные бизнес-процессы

Бизнес-процесс подразделения – бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения, как показано на рисунке 1.

3
Рис 1. Бизнес-процессы подразделения.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (цикл Деминга) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители - начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.

Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:

  • выход (продукт) процесса;
  • вход процесса;
  • ресурс процесса.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Пример 1. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования – главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В тоже время оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Пример 2. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго – начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эта сумма часов возможного использования автомобиля является ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке ( в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.

4
Рис 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.

В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений.

Составляющие части процесса. Для обозначения процесса часто используется понятие «5М» – пять составляющих частей   процесса: Method – технология; Man  – персонал; Machinery –   оборудование; Material – материалы; un Milieu ouvrier (франц.) - производственная среда.

Для определения пятой составляющей части процесса использованы французские слова, поскольку трудно найти подходящее английское слово на букву «М». Например, в Японии заменили составляющую «Производственная среда» на «Измерение» и в японской редакции 5М: Man, Machine. Material, Method. Measurement (измерения).

При более подробной декомпозиции 5М можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс прошел в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть псе составляющие:

1. Технология
2. Персонал
3. Оборудование
4. Оснастка и инструменты
5. Контрольно-измерительное и испытательное оборудование
6. Нормативная документация
7. Основные материалы
8. Вспомогательные материалы
9. Производственная среда
10. Теплоэнергоносители
11. Программное обеспечение (hard&soft)
12. Информация.

Этот список можно варьировать, вычеркивать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие части, без которых не может состояться процесс.

Составляющие части процесса, которыми управляет владелец, и являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса.

Однако только наличия ресурсов недостаточно для успешного хода процесса. Определение процесса включает «совокупность видов деятельности». К совокупности видов деятельности, кроме обеспечения ресурсами, относятся: сбор информации о ходе процесса по трем группам показателей (показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели  удовлетворенности клиента), управление процессом на основе этой информации, планирование и распределение ресурсов для достижения целей процесса.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 3.

Сквозной (межфункциональный) процесс
Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.

В качестве примера, на рисунке 3 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ – Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:

  • анализ рынка (отдел маркетинга);
  • анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
  • согласование договора (юридический отдел);
  • анализ возможностей производства (производственный отдел);
  • расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
  • анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
  • мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
  • отгрузка готовой продукции (склад);
  • фактурирование (бухгалтерия);
  • и проч.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся к рисунку 2 и рассмотрим принадлежность функции «Х» в какому-либо подразделению. Руководитель подразделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «Х» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость личного управления функцией «Х» сложностью технологии и специальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те руководители, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документально оформленными и якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты ISO и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мнению многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов решается  проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются т.н. «функциональные барьеры». Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Ход мыслей руководителей при этом примерно следующий: «выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улучшим эти процессы, деятельность организации в целом улучшится». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой, в дальнейшем, предполагается уделить большее внимание руководителей. Но обратим внимание, что изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.

Подход, связанный с выделением сквозных процессов, видится нами как попытка руководителей российских предприятий упростить себе жизнь без серьезного изменения системы управления. На сегодняшний день практически не известны примеры серьезного ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ внедрения сквозных процессов на промышленных предприятиях.

Не будем подробно разбирать все проблемы использования сквозных процессов в организации, остановимся только на одной ключевой проблеме – проблеме распределения ресурсов. Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческого бардаке, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее, по ходу деятельности, возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно.

Мы не будем в данной статье подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:

  • проблема распределения ресурсов;
  • проблема планирования и учета расхода ресурсов;
  • проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
  • проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1.

a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу "клиент-поставщик");
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.

Фаза 2.

e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Продолжение:   Введение в описание бизнес-процессов. Часть 2

 

 
Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.
Вудро Вильсон
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Никколо Макиавелли