Изменение и развитие компаний

22 Октября 2014

Следует ли компаниям постоянно изменяться и развиваться? На данный простой вопрос нельзя ответить односложно: да или нет. Вряд ли даже самым тщательным образом выполненная аналитическая работа на эту тему сможет все разложить по полочкам и четко разъяснить, каким компаниям изменение и развитие категорически противопоказано, а каким – явно подойдет. Слишком много факторов оказывает влияние на решение предпринимателя, по какому пути пойдет его компания. Тем не менее, определенные закономерности здесь прослеживаются. Описанию некоторых из них и посвящена данная публикация.

На деле создать эффективное предприятие – задача не из легких. Здесь потребуются знания, умения и опыт, всей совокупностью которых вряд ли может обладать один человек. Даже слаженной команде профессионалов справиться с этой задачей будет крайне нелегко. Именно поэтому многие существующие бизнесы вряд ли можно назвать эффективными. Предприниматели работают, кто как может, в меру своих сил и способностей, и многие из них даже не помышляют не только о выводе своих компаний на лидирующие позиции, но и о каких-либо их изменениях, не говоря уже о развитии.

Новые малые и средние бизнесы создаются, если на рынке спрос превышает предложение. Далее компании развиваются до тех пор, пока способны самостоятельно справляться с возникающими у них сложностями, после чего их рост полностью прекращается, и все усилия направляются на сохранение завоеванных на рынке позиций. Каждая управленческая ошибка оборачивается для них чуть ли не катастрофой (особенно для малых компаний), за эти ошибки приходится платить покупателям, поэтому цены у малых фирм оказываются высокими.

Итак, изменения и развитие, как правило, наблюдается только у вновь созданных компаний. Спустя несколько лет эти процессы сходят на нет, а основательно подуставшие от бесконечной гонки за прибылью руководители выбирают для себя более спокойный образ жизни, считая, что уже доказали себе и миру свою состоятельность. Только единицы из них не могут успокоиться на достигнутом, складывается впечатление, что изменения для таких предпринимателей – жизненная необходимость.

Изменения имеют свою специфику. Так, различаются три вида организационных изменений.

Изменения первого порядка – это планируемые изменения. Решаемая проблема и способ ее решения известны и могут быть сформулированы в технических терминах. Процесс принятия решений здесь хорошо структурирован и формализован, происходит под сильным влиянием высшего руководства. Решения принимаются на основе экономических и технических аргументов. Методы изменений базируются на формальной модели с целью понизить сложность организации. Процесс изменений обычно имеет линейную структуру с четкими началом и окончанием, жесткими стандартами и планированием. Как правило, твердо придерживаются унифицированных рабочих правил и процедур. Мало внимания уделяется увеличению обучающих способностей внутри организации. Сложно заручиться поддержкой персонала организации, поскольку существующие процедуры работы преднамеренно устраняются. Примерами изменений первого порядка являются редизайн бизнес-процессов, управление по целям, всеобщий менеджмент качества (TQM), сертификация ISO, система сбалансированных показателей.

Развитие организации – это изменения второго порядка. Решаемые проблемы известны, но способы их решения еще не ясны. Изменения второго порядка фокусируются на обновлениях и инновациях. После того как лидеры организации определили потребности организации и ее возможности, они приступают к разработке желаемого будущего состояния. Для достижения этого состояния старые способы работы должны быть отложены в сторону, и организация должна преодолеть переходный период, когда старое еще не ушло, а новое еще не прижилось. В ходе процесса изменений устраняются различные препятствия, происходит борьба с сопротивлением персонала.

В теории планируемые изменения и организационное развитие приводят к хорошим результатам. На практике же более 70% программ изменения либо застопориваются, либо вовсе терпят неудачу. Цели не достигаются, политики не внедряются, покупатели не ощущают улучшение сервиса и качества. Исследования также показали, что в 75% случаев создание новых стратегий оборачивается ничем.

Создается впечатление, что имеется некий невидимый барьер, «стеклянный потолок» – в терминологии американского менеджмента, мешающий добиться положительных результатов. Для выхода из данной ситуации теоретики предложили следующее решение. Большинство проблем, возможно, не являются проблемами первого или второго порядка, поэтому планируемые изменения и организационное развитие к ним неприменимы. Глобализация и увеличение сложности создают проблемы третьего порядка, описываемые как двусмысленные вопросы и плохо определенные проблемы, где ситуации нестабильны и паттерны взаимодействий непредсказуемы. Ответом на подобные проблемы более не могут быть проекты по улучшению или процессы по изменениям в организациях. Здесь нужны инновационные процессы, включающие работников нескольких организаций. Это постоянные изменения – трансформационные изменения третьего порядка, они не ведут непосредственно к ясному формулированию операционной деятельности. Фразой «постоянные изменения» обозначаются группируемые вместе организационные изменения, которые происходят сегодня, постоянно развиваются и имеют кумулятивный эффект. Изменения теперь рассматриваются как возникающие, т.е. реализуется новый паттерн организации в отсутствии явных априорных намерений.

Изменение описывается как составная часть непрекращающихся обновлений рабочих процессов и социальных практик. Это приспособление и экспериментирование с ежедневно встречающимися непредвиденными обстоятельствами, поломками, исключительными ситуациями, возможностями и непредусмотренными последствиями. Если приспособления повторяются, распространяются, усиливаются и поддерживаются, они могут с течением времени произвести ощутимые и внушительные организационные изменения.

Характерное отличие постоянных изменений от традиционного подхода к изменениям – об изменениях более нельзя думать как о последовательности этапов «разморозка, изменение, заморозка», описанных в модели изменений Курта Левина. Планы и расписания все еще составляются, но они уже не столь важны для отслеживания правильности направления движения. Он лишь используются как снимки во времени, на основе которых отслеживается, в каком направлении движется организация.

Описанные виды изменений – один из взглядов на процессы трансформации компаний. Существует множество других аспектов организационных изменений. Один из важных аспектов – на специфику процессов изменений существенное влияние оказывает размер организации. Общепринято разделение компаний на малые, средние и крупные.

Давно уже наметившаяся тенденция глобализации приводит  к тому, что сферы экономики и бизнеса одна за другой попадают под контроль крупных корпораций. Именно при такой форме организации проще нивелировать управленческие ошибки, в результате чего ценовые войны выигрывают именно крупные компании.

Таким образом, весь рынок массового потребления обслуживается компаниями-гигантами, а «ручная работа» и обеспечение специфических региональных нужд достается малому и среднему бизнесу. Почти вся «ручная работа» попадает к малому бизнесу. Он выживает за счет предоставления уникальных услуг, которые вследствие своей неповоротливости не способны оказывать средние и крупные компании.

Автоматизации «ручная работа» если и подлежит, то лишь в небольшой мере, поэтому особых перспектив на развитие и масштабирование у малого бизнеса нет. Рентабельность здесь можно увеличить лишь за счет сокращения затрат, повышения качества и разнообразия предоставляемых услуг. Причем вступая на такой путь, компания нередко становится столь уникальной, что управление в ней целесообразно осуществлять не по законам общего менеджмента, а на основе принципов «семьи». Ни о каком стратегическом планировании здесь не может быть и речи. Если и появляются перспективные планы, то на чисто интуитивном уровне, и осуществляются они неформальными способами – необходимости прибегать к стратегическому менеджменту у малых компаний нет. Управленческий цикл Деминга, если и используется, то опять же таки на интуитивном уровне. Так, здравый смысл сам подсказывает, где и как осуществлять контроль, какие обратные связи важны, и как их поддерживать.

Средний бизнес может возникнуть по целому ряду причин. Он вырастает из малого бизнеса путем клонирования себя в различных регионах – таков, например, бизнес производства тортов и кулинарных изделий «У Палыча». Средний бизнес организуется местными элитами для поддержания инфраструктурных проектов и обеспечения региональных нужд. Он возникает на базе бывших социалистических промышленных предприятий. Также средние предприятия могут образовываться как сателлиты, обслуживающие потребности крупных корпораций или интересы фундаментально сильных отраслей экономики (энергетический комплекс, металлургию и др.)

Целесообразность организации среднего бизнеса определяется исходя из сложности и масштабности технологических процессов, которыми надо управлять, объема рынка потребления, перспективности дальнейшего развития. Средний бизнес оправдывает себя, если его нельзя раздробить на серию малых компаний без потери объема производства, качества продукции и уровня обслуживания покупателей.

Традиционно средний бизнес занимает лидирующие позиции в оптово-розничной торговле. Имеются отрасли, где средние предприятия – основной производитель. К ним относятся пищевая, легкая, мебельная промышленность – средний бизнес занимает здесь около 80% этой совокупности отраслей, строительство – 75% всей отрасли, машиностроение – 61%, химия и производство неметаллических материалов – 80%, наука и образование – 70% и сельское хозяйство – почти 100%.

Характерные представители среднего бизнеса в России:

  • «Аквафор» – фильтры для воды
  • ОАО «Лужский абразивный завод» – крупнейший в мире завод абразивного инструмента
  • ОАО «Дзержинское ПО "Пластик"» – полиэтиленовые пленки
  • «Волжский оргсинтез» – присадки для топлива
  • «Метафракс» – фенолформальдегидные смолы – сырье для мебельной индустрии
  • компании «Фаберлик» и «Нэфис Косметикс» – косметика, синтетические моющие средства
  • ООО «Мясокомбинат "Кунгурский"» – пищевая промышленность
  • «Яндекс» – информационные системы и Интернет.

Все эти компании совершенно объективно заняли свое место в средней категории. Даже сложно представить замещение любой из них набором малых бизнесов.

Основные черты среднего бизнеса – численность от 100 человек, выручку от 10 млн. долларов в год, наличие управленческого звена и менеджмента. Управленческое звено и менеджмент появляются здесь, т.к. руководить большим числом людских и материальных ресурсов директор уже оказывается не в состоянии, для этого ему необходимы помощники, менеджеры среднего звена, функции которых заключаются в обеспечении оперативного управления. Директор же оставляет за собой стратегическое управление, а также контролирует работу управленцев среднего звена. Это в теории. На практике же директору часто приходится вникать в оперативные дела предприятия, поскольку работа менеджеров по тем или иным причинам его не устраивает. Порой утренняя оперативка оборачивается для него «головной болью» на целый день, а то и на неделю – так складывается, что без его непосредственного участия оперативные вопросы решены быть не могут.

Одни руководители специально замыкают на себе решение всех важных оперативных вопросов, другие не в состоянии найти себе компетентных помощников, которым было бы можно доверять, третьи – настолько перфекционисты, что им вечно хочется что-то «подкрутить» в своем детище. Так или иначе, но крайне редко средний бизнес дорастает до крупного, чаще всего он из года в год отчаянно борется за сохранение своего «места под солнцем». Динамично развиваться удается только немногим компаниям, да и то, по-видимому, не самостоятельно, а при поддержке некой могущественной внешней силы.

Разумно полагать, что виды изменений и размер компании определенным образом связаны. Сразу интуитивно напрашивается следующий вывод. Крупные компании могут легко позволить себе два первых вида изменений – планируемые изменения и развитие, третий вид изменений – постоянные изменения – для них категорически неприемлем. Для средних компаний наиболее естественным будет первый вид изменений, возможность развития для них обусловлена рыночными условиями, третий вид изменений представляется малоцелесообразным. Малым компаниям более всего подходит третий вид изменений, но при благоприятном стечении обстоятельств они могут успешно реализовать у себя проекты первого и второго вида.

Почему так складывается, что подавляющее большинство малых и средних компаний вовсе не развиваются, и в лучшем случае им удается сохранять свои позиции на рынке? Неужели нет действенного метода, который позволил бы каждой амбициозной компании успешно масштабироваться?

Явно, аргумент типа «разруха в головах» здесь не подойдет. Компаниями управляют не случайные люди, в результате естественного отбора руководителями становятся только достойные индивиды. У них имеется и широкий кругозор, и живость ума, и способность к анализу, и волевой потенциал. Они управляют на основе сложившихся традиций и стереотипов авторитаризма, часто понимая, что так управлять неэффективно. Но поступить иначе не могут, поскольку среди их ближайшего окружения не находится людей, на которых можно было бы всецело положиться, а в одиночку менять систему управления не получится. Организация менеджмента – это сложный процесс, и с ним не по силам справиться одному человеку.

Склонность к административно-командному стилю управления характерна далеко не для всех руководителей. Будучи умными людьми, они понимают все слабые стороны единоначалия и бюрократии, насколько они вредят их компаниям. Однако административно-командный стиль, пусть он даже и неэффективен, является веками испытанным действенным способом управления. Благодаря нему всегда можно обеспечить порядок в компании, и полностью отказаться от его использования означает поставить компанию под удар.

Ни один из новых видом менеджмента не способен в полной мере заменить административно-командный стиль. Никакие либерально-демократические или научные способы управления не могут гарантировать порядка в компании. Все руководители интуитивно это понимают. Но мало что смыслящие в реальном управлении консультанты и эксперты пытаются их убеждать в обратном. Навязывая коммуникационный или консультативный стиль, управление по целям (MBO), управление через инновации, через мотивацию, через координацию и т.п., консультанты расписывают их преимущества, совершенно не представляя, как на их основе будет функционировать компания: в критических ситуациях, когда требуется быстрое принятие решения и жесткое управление, в случае возникновения серьезных разногласий в коллективе и т.п.

Красивые призывы к переходу на командную работу в практической деятельности натыкаются на непреодолимый барьер нежелания работников кооперировать. У каждого на то своя причина, и причины могут быть самые разнообразные. Один считает, что ему слишком мало платят. Другой не желает кооперировать, поскольку не планирует долго задерживаться в компании. Третий хочет работать исключительно на себя. Повышение зарплат и компенсационных выплат, предоставление свободы действий, создание для каждого работника перспектив карьерного роста  – все эти мероприятия решают проблему лишь отчасти. В любом случае будет иметь место постоянная борьба за ресурс, конкуренция в связи с различиями способностей и темпераментов сотрудников. Разрешение «конфликтов» обязательно потребует введения нового управленческого уровня. Переход на новый уровень – это «разрешение конфликта» предыдущего уровня, обеспечение на нем равновесия. Таким образом, наличие иерархии становится неизбежным, а отсюда уже совсем недалеко до авторитаризма. И все возвращается на круги своя.

Итак, большинство теоретических построений в области управления так и остаются идеями, которым не суждено быть реализованными. Именно поэтому для многих компаний призыв к развитию – это лишь пустой лозунг. И если руководитель оказывается «неисправимо» прогрессивным, имеет несгибаемую волю и неимоверную работоспособность, компания неуклонно продвигается вперед. Но таких как Петр Великий в каждом поколении – единицы. В основном, люди обладают ординарными способностями, в лучшем случае у кого-то имеется некий инструментальный талант или он отличается недюжинными лидерскими качествами, причем эти два качества вместе встречаются крайне редко.

Вообще, бизнесом занимаются вполне обыкновенные люди с небольшими «выпуклостями» в лидерских качествах. На фоне остальных людей этих качеств оказывается вполне достаточно для создания собственной компании. Но их, как правило, не хватает, чтобы компания неуклонно прогрессировала.

Общаясь с директорами малых компаний, каждый раз приходится сталкиваться с одним и тем же заявлением: оперативное управление отнимает все силы – совершенно нет времени на постановку и решение перспективных задач. Их можно понять. Попробуйте одновременно думать о развитии компании и делах текущих. Вряд ли из этого что-то получится. Рутина настолько поглощает, что для переключения на решение стратегических вопросов  уже не остается ни сил, ни времени.

Избавиться от рутинных дел можно только, передав их кому-то другому. Но почему этот кто-то, если он способен хорошо справляться с оперативным управлением компании, должен работать на вас? Он, наверняка, создаст собственную фирму и будет работать полностью на себя. Или устроится в большую корпорацию, где ему будут платить высокую зарплату. В том-то как раз и загвоздка, что найти хорошего менеджера невероятно сложно. Поэтому всякие советы о делегировании полномочий – не более чем теоретические рассуждения, на практике же директорам малых компаний приходится постоянно заниматься рутиной, и иного выхода у них просто нет.

Кому-то может повезти – перед ним сама собой раскрывается перспектива, в каком направлении целесообразно развиваться. Это характерно для большинства новых областей с высоким потенциалом развития. Здесь, как правило, и стремятся приложить свои силы умные и амбициозные молодые люди. Если же приходится заниматься чем-то общеизвестным, то отыскать здесь нечто новое, потенциал для развития, крайне нелегко. Надо обладать недюжинным воображением, чтобы вырваться из стереотипов сложившихся правил и устоявшихся технологий. Также понадобиться смелость бросить вызов сильным игрокам, под неустанным контролем которых находятся все ключевые параметры происходящих вокруг процессов. Так, в торговле крайне редко появляются «свежая струя». Все инновации в этой области за последние сто лет можно почитать по пальцам: формат супермаркета, торговые центры, кредитование, электронная коммерция.

Для обеспечения роста нужно предложить своим клиентам нечто новое. Нечто наилучшим образом удовлетворяющее их запросы, нечто такое, чего они не получат больше нигде. Необходимо выйти на рынок с продуктами и стратегиями, которые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать больше продаваемых товаров или услуг. Для этого нужно искать новые группы покупателей, делать новые предложения – они увеличат прибыли. Вот в чем заключается суть инноваций. Но это все опять же таки теоретические рассуждения. На практике до инноваций додумываются лишь единицы. Вот почему основные усилия продавцов направлены на меры по сокращению затрат. Именно они дают практический результат, поскольку увеличивают разрыв между валовой выручкой и чистой прибылью, хотя и не умножают доход и не гарантируют рост.

Понимая всю бесперспективность данного пути, некоторые предприниматели в полной мере осознают важность инновации и хотели бы перестраивать свои компании в целях институционализации инноваций (привлечение к процессу рядовых служащих). Да, компаниям нужны сотрудники, способные генерировать оригинальные идеи, а не только работать по рецептам своих узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг творческого процесса по выдвижению новаторских идей, которые, будучи реализованными, становятся новаторскими решениями. Медленно, но верно компании начинают искать среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, благодаря которым и возникают инновации. Под этих людей создаются специальные организационная культура и система стимулирования и поощрения инновационной деятельности.

Здесь совершенно законно встает вопрос о цене подобных начинаний. На первый взгляд может показаться, что расходы, направленные на институционализацию инноваций, тяжким бременем лягут на компанию, и покрыть их сможет лишь счастливая случайность. Действительно, рассчитывать на одновременное наличие талантливых людей в коллективе, содействующей креативности организационной культуры и совершенной системы стимулирования и поощрения инноваций вряд ли будет разумным. Что-то обязательно пойдет не так.

Подобный пессимизм – защитная реакция от опрометчивых действий, связанных с неумелым управлением персоналом. Лучше все оставить как есть, нежели потратить деньги, взбаламутить персонал и взамен ничего не получить. На это счет даже имеется поговорка: «Лучшее – враг хорошего». Стремясь к лучшему, мы часто портим хорошее.

Насколько опасным вообще может быть постоянное стремление стать лучше? Бытует мнение, что такой постоянный поиск приводит человека к ощущению, что он все время ждет, когда же можно будет начать жить, вместо того, чтобы просто жить. Бесспорно, в таких рассуждениях имеется своя логика. Они нам напоминают, что никогда не следует забывать о «золотой середине».

Неизлечимый пессимизм свойственен компаниям, у которых имеется масса управленческих проблем. Здесь, куда ни копни, везде появляются сложности с организацией работы, персоналом, клиентами. Ни о каком развитии, а тем более инновациях руководители таких компаний, в принципе, думать не могут.

Зараженная вирусом дезорганизованности система все свои силы тратит на выживание. Обеспечение собственного воспроизводства для нее – это каждодневный подвиг, и в таком состоянии она может существовать долгие годы. Такую систему нельзя разобрать, заменить или привести в порядок ее негодные детали и узлы, и снова собрать в новом качестве. Принципиальная ее организационная конструкция не позволит сделать этого. Обновленные узлы, как и прежде, будут неслаженно работать, как будто никакого ремонта и в помине не было. Причина в том, что вирус дезорганизованности поражает саму технологию, а не элементы, на которых она работает. Иными словами, вирус затрагивает идею, он неизлечим, пока не будет пересмотрена идея. Суть вируса – не допустить укрепления ослабленных внутренних связей. Система не будет деградировать, но она никогда не сможет развиваться. Таким образом, ни о какой институционализации инноваций здесь говорить не приходится. И, действительно, расходы, направленные на нее, тяжким бременем лягут на компанию.

Теперь, когда стало ясно, что представляет из себя стагнирующая компания, можно обратиться к вопросу о действенном методе, позволяющем амбициозной компании успешно масштабироваться.

Ицхак Адизес в своей книжке «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные» пишет:

«Вы не умеете работать в команде. Вот где зарыта собака!» Почему ваши менеджеры не умеют работать вместе? Потому что деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, создания мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами».

По мнению Адизеса, один человек не способен выполнять все роли, необходимые для эффективного руководства компанией. «Идеальный руководитель» – взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой владеет одной из ролей в совершенстве, а остальными выполняет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые сосредотачиваются только на одной роли, напрочь забывая про остальные. При таких перекосах в менеджменте деятельность компании не может быть эффективной и, более того, судьба организации ставится под угрозу.

Сложно не согласиться с Адизесом. В теории он прав. Но как уже упоминалось ранее, организовать эффективную команду для руководителя – большая проблема. Хорошую команду далеко не всегда удается собрать из того, что имеется в наличии. Организованность и вытекающую из нее способность развиваться нельзя просто купить. Это не товар как, например, топливо, которое заливаешь в бак и можно продолжать движение. Никакой консультант, тренер или гуру менеджмента не способен продать компании технологию, успешно внедрив которую она станет хорошо организованной и конкурентоспособной. Почему?

Организованность определяется структурой и качеством связей системы. Необходимые связи создаются, если элементы системы «знают», что связи будут им выгодны, тогда вредные связи разрываются, а полезные образуются. Откуда элементы обо всем этом «знают»? В системе поддерживаются определенные ценности (идеи), благодаря которым каждый элемент «ощущает» свою выгоду от поддержания необходимых системе связей. Причем в системе присутствуют только элементы, разделяющие ценности системы. Как видно, система выводит на философский вопрос «яйца и курицы» – что первично: идеи или элементы?

Система не может быть создана без идей, а идеи приходят от взаимодействующих элементов. Систему составляют элементы-носители идей, а сама система есть реализация, или материализация, идей. На эту тему можно почитать нашу публикацию «Об идеях, которые правят миром».

Собственно идея не может «висеть в воздухе», она всегда так или иначе закодирована в неком материальном носителе. Реализация идеи требует определенной технологии, которая также есть совокупность идей, имеющих материальное основание. Технология – это по сути инструкция для сборки системы. И здесь не все так просто. Мало того, что должна быть известна последовательность действий, еще необходимо управлять процессом сборки, который далеко не всегда является линейным. Возможно, что потребуется исправление ошибок, настройка параметров работы, адаптация к условиям внешней среды.

Таким образом, для построения любой системы нужна основополагающая идея, технология ее реализации (инструменты) и наличие управляющих усилий. При этом, конечно же, не забываем о ресурсах, требуемых для построения системы.

Чтобы испечь хлеб, нужны мука, рецептура и технология выпечки, пекарь и пекарня, а также должен быть запущен процесс выпечки хлеба. Каждая из этих компонент может представлять собой потенциальную проблему: некачественная мука, неумелый пекарь, сложная рецептура, отход от технологии. Для избегания проблем необходимо управление. Все учесть невозможно, поэтому не помешает и везение. После перевода на язык предпринимателя это будет звучать так: выпуск и прибыльная продажа конкурентоспособного продукта или услуги требует надежных связей с поставщиками, современной материальной базы, квалифицированного персонала, грамотного менеджмента и благоприятных экономических и политических условий. Предприятие будет эффективным, если все перечисленные составляющие не выходят за критические границы.

Можно ли все это уложить в некую организационную ДНК, универсальную технологию, следуя которой получишь желаемый результат?

Да, принципиально можно. Сама Природа, весь ее живой и неживой мир, – тому подтверждение. Но человеку пока удалось разгадать лишь толику всех тайн Мироздания. Касательно организации, все, что у нас есть, – это достаточно абстрактный системный подход. Отталкиваясь от него, мы пишем программы, создаем узлы машин, строим дома, прокладываем коммуникации, управляем социумом. Даже не прибегая к системной терминологии, мы интуитивно строим свою деятельность – анализ, синтез и творчество (синтез на основе анализа) – согласно системному подходу: разбиваем объекты на части, составляем из частей другие объекты, устанавливаем цели и создаем проекты их реализации. Можно с уверенностью утверждать, что вся осознанная организация деятельности происходит на базе системного подхода. Поэтому сформулируем базовые компетенции ключевых сотрудников компании, способной развираться. К ним относятся:

  1. понимание и принятие системного подхода, умение проводить системный анализ
  2. наличие стратегического видения, построение деятельности на основе управленческого цикла
  3. последовательность и настойчивость

Первые два пункта обеспечивают критическое мышление, т.е. способность объективно оценить свое настоящее положение, создать план необходимых организационных изменений и провести необходимые мероприятия по его реализации. Деятельность осуществляется на основе цикла Деминга. Последовательность и настойчивость – это волевые качества, необходимые для достижения поставленных целей.

Логика наших рассуждений довольно проста. Компания способна развиваться только в случае командной работы, сильная и устойчивая команда образуется при понимании и принятии ее членами системного подхода, ибо только на его основе может быть создана разумная организация.

Одного системного подхода для построения слаженной команды не достаточно. Должны обеспечиваться базовые и высшие потребности членов команды: безопасность и творчество. Безопасность касается следующих вопросов: наличие работы и приемлемой зарплаты, проявление уважения к сотрудникам, оперативное урегулирование проблем власти и подчинения. Потребность в творчестве – высшая. Если ее игнорировать, то инициативных сотрудников в компании не останется. На рутинной работе остаются только «средние» специалисты, не имеющие особой ценности. Они хорошо вписываются в коллективы с административно-командным стилем управления. Для развивающихся компаний они станут только обузой.

Каким образом будет обеспечиваться безопасность – это отдельный большой вопрос, решение которого относится к ноу-хау Бэкмологии. Данный вопрос не решается путем применения универсальной технологии, следуя которой обязательно получишь желаемый результат. Каждый конкретный случай имеет свою неповторимую специфику и нуждается в индивидуальном подходе. Все то общее, что имеет место в каждом случае, было систематизировано, и составляет ноу-хау Бэкмологии. В частности, ноу-хау касается способа анализа (диагностики) и синтеза (проектирования), применяемых при работе с ориентированной на развитие компанией. Этот способ упрощенно можно рассматривать как некоторый набор регламентов проведения работ.

Следует отметить, что наличие административно-командного стиля руководства, если он не носит патологической формы, не является препятствием для построения сильной продуктивной команды. К вопросу об организации команды руководитель сможет подойти конструктивно, если он не видит в ней угрозы своей власти, а ее создание расценивает как оптимальное решение для сокращения числа совершаемых им ошибок. Руководитель должен понимать, где неминуемо совершает ошибки, и что избавиться от них можно только привлечением дополнительных сил, которые скомпенсируют его недостатки.

Такое понимание приходит далеко не каждому руководителю. Обычно глава компании предпочитает винить во всех ошибках свой персонал или кивает на происки внешних «врагов». Среди своих заместителей он не держит людей, которые ему перчат, а в его ближайшем окружении вряд ли встретишь личностей, способных грамотно втолковать ему, кто является главным источником проблем.

Не раз приходилось наблюдать такую картину, когда к директору подходит один из его замов, и почти заикаясь, извиняющимся и заискивающим голосом, уткнувшись взглядом в бумагу, просит поставить свою визу на какой-то акт. Директор, сама важность и суровость, небрежно берет бумагу, вскользь пробегает ее и затем подписывает, будто делает одолжение. Чего можно ожидать от компании, где царит подобная атмосфера!?

Подобное особенно характерно для России, где традиции чинопочитания, кастовости сильно развиты. Основанием поддержания социального неравенства могут быть доход или богатство, власть, положение родственников, занимаемая должность и др. Кому-то импонирует идея, что таким образом поощряются самые лучшие, выделяются и морально вознаграждаются самые достойные. Может во всем этом и есть некий смысл. Однако любые разговоры о командной работе в таких условиях становятся, по меньшей мере, несерьезными. Командостроительство в первую очередь предусматривает равные отношения между людьми. Если их нет, то максиму, на что можно рассчитывать, – построении слаженно работающей группы, управляемой по принципу «кнута и пряника». Существует масса способов, как искусственно создавать такие группы. Можно, например, воспользоваться опытом функционеров советской власти, широко использующих подобную практику. Кстати, практика социального неравенства и применяемый в ней принцип «кнута и пряника» полностью базируется на манипулятивных технологиях. Именно здесь используются «громкие заявления», раздувание ситуации, подтасовка и другие способы передергивания фактов.

Принцип «кнута и пряника» жил, жив и будет жить. Его умелое использование может приводить к впечатляющим результатам. Так, в сталинское время ученых и инженеров загоняли работать в «шарашки» – строго охраняемые здания-спецтюрьмы, в которых переведенные из лагерей специалисты трудились над разработкой засекреченных государственных проектов. Александра Солженицына хорошо описал «шарашки» в романе «В круге первом».

Ныне принцип «кнута и пряника» активно рекламирует копания «АМИ-Систем», предлагая систему РМТО, о которой мы неоднократно писали. Особой популярностью эта система не пользуется, но своего потребителя она неизменно находит.

Завуалированной реализацией принципа «кнута и пряника» является система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – это инструмент управление по целям (MBO), с его помощью измеряют достижение сотрудников поставленных перед ними целей. В основе MBO лежит технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач. Управление по целям предусматривает предвидение возможных результатов деятельности, планирование путей их достижения. Компенсация труда работников осуществляется за фактически произведенную продукцию, т.е. по справедливости. Работает все это так: владелец бизнеса назначает конкретные цели для сотрудников. В процессе работы они либо достигают, либо не достигают поставленных целей. Тем, кто достиг, выдается денежная премия.

Наверняка, у каждого директора рано или поздно возникает мысль платить своим работникам в соответствии с их выработкой. Сколько наработал – столько и получил. Смысл данного подхода – платить по справедливости. Это честно и логично. Сотрудники отдела продаж, непременно, должны получать процент с оборота. Офисные работники продолжают сидеть на окладе, поскольку стабильность – важнейшее условие их существования. Но и для них может быть разработана прогрессивная система бонусов.

Приводятся цифры, что примерно 15% компаний, занятых в интеллектуальной сфере, применяют KPI для оценки эффективности труда своих сотрудников (программистов, конструкторов, дизайнеров).

Около 25% компаний находятся в процессе внедрения KPI, встречая сопротивление персонала внутри компании, или же работают по упрощенной схеме.

Приблизительно 30% компаний производит оплату труда сотрудников на основе субъективных оценок руководителей. Оставшиеся 30% компаний не используют никаких оценок.

Практика внедрения KPI свидетельствует о наличии множества затруднений, которые преодолеваются далеко не всеми. Проблема у всех общая – сопротивление персонала. Однако неуспех KPI не означает, что метод сам по себе плох. Просто его надо применять умело: в обстоятельствах, где он наиболее подходит, и способом, который позволяет преодолевать сопротивление персонала.

Сопротивление персонала возникает по целому ряду причин. Среди них:

  • Страх новизны. Большинство людей панически боятся нововведений, полагая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
  • Непрозрачность схемы. При использовании схемы материальной компенсации со множеством параметров повышается риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
  • «А почему так много?». Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство – кретины, ничего не понимают в моей работе!»
  • Чувство собственной важности работника. Почти нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
  • Неполная зависимость достижения критерия от самого работника. От дизайнера, например, не вполне зависит, будет ли продан созданный им дизайн или придется делать множество правок.
  • Отчеты. Мало кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Самые серьезные претензии к KPI связаны с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

А что если попытаться придумать хорошие критерии оценки, разумные измеримые показатели? Некорректность данного вопроса состоит в том, что критерии не могут быть «хорошими» для всех: владельца, заказчика и разработчика (поставщика услуг). Так, «хорошие» для заказчика, критерии, очевидно, не будут «хорошими» для разработчика.

С точки зрения заказчика, обычно все сводится к деньгам или каким-то фактическим результатам. «Хорошими» критериями для него будут:

  • ROI –отдача от финансовых вливаний. Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
  • Низкая стоимость разработки. Заказчику выгодно получить низкую стоимость разработки. Для разработчика это – разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
  • Степень удовлетворенности. Сложно сказать, как ее считать. По всей видимости, она связана с такими характеристиками, как объем полученных возможностей (функционала), уровень достигнутого взаимопонимания с поставщиком услуг, число обнаруженных ошибок, предъявленных претензий и т.д.

С точки зрения владельца, на первое место попадет производительность работы сотрудников компании. Измерять ее можно с помощью целого набора показателей: количество произведенной в единицу времени продукции, число совершенных работником ошибок, фактическое время выполнения работы (сколько задача должна была занять по плану, и сколько вышло в итоге) и др.

С измерением производительности рабочих специальностей все ясно. Количество квадратных метров покрашенного забора, поклеенных обоев, распаханного поля и т.п. Но как мерить труд творческих людей: программистов, дизайнеров? Количеством написанного кода или нарисованных картинок в день? Однако здесь возникает проблема: падение качества в ущерб количеству. Если труд программиста начинают измерять количеством написанных им строк кода, то он, непременно, будет оптимизировать эту метрику: станет изыскивать способы написать программу более «многословно». Программисты сознательно будут  завышать оценки выполнения работ по времени, тем самым сводя к минимуму собственные риски. Как следствие, растягиваются сроки разработки, клиент негодует или уходит к другому разработчику. Внутри самой компании начинаются склоки из-за искусственного завышения трудозатрат. Интерес программиста к работе очень быстро иссякнет, он просто-напросто буду хотеть только денег. Это называется подменой внутренней мотивации – внешней. Все начинает стремительно падать  вниз – интерес, удовлетворенность, мотивация. И как результат, текучка кадров и низкая квалификация персонала.

Таким образом, реалии таковы, что поставить зарплату программиста или дизайнера в зависимость от его производительности или «удовлетворенности» клиента – это верный способ в скором времени остаться без высококвалифицированного специалиста. Необходим очень серьезный кризис, чтобы данная тема заработала. Или переизбыток на рынке хороших программистов и дизайнеров.

Итак, вопрос – стоит ли ставить зарплату разработчика в зависимость от измеримых показателей? С точки зрения самого разработчика, любая попытка поставить его зарплату в зависимость от метрики – свидетельство менеджерского непрофессионализма. Не надо вмешиваться в творческую работу с жесткими корпоративными правилами. Это, по меньшей мере, рискованно. В интеллектуальной сфере люди работают, как правило, потому, что им это интересно. Начни ограничивать их интерес, и воздвигаемый карточный домик неминуемо разрушится.

***

Люди – всегда центральная проблема в любой организации. Причем каждая категория персонала требует к себе специфического подхода. Если творческий работник будет отстаивать свое право на интересную для него работу, то для офисного работника важными являются иные факторы. Работник ищет в организации некую компенсацию проблемы своего бессмысленного существования в форме принадлежности к определенному стабильному порядку, где ясно определены задачи и профессиональная идентичность. Изменения могут все это нарушить, и поэтому со стороны работника возникает сопротивление к изменениям.

Негативное восприятие организации вызвано не ее подавлением индивида, а ощущением изгнанности, которое она создает. Индивид страдает прежде всего от ощущения себя чужим, исключенным, нежели от чувства, что его эксплуатируют. Поэтому изменения не будут успешными до тех пор, пока не будут всерьез восприниматься чувства работников.

Рациональность всегда связана с некоторой эйфорией и доброй верой. Мы предполагаем, что организатор хочет самого лучшего для организации и создает порядок с целью улучшения ситуации со всех сторон. Тот факт, что рациональность может быть иллюзорной, может приводить к жестокой эксплуатации, не умаляет ее добрых намерений. Организатор искренне верит в организацию и рациональный порядок. Всякое его одергивание в этом воспринимается им болезненно. Не только рушатся его планы, но и вследствие некого произвола подавляются важные для организатора ценности.

Менеджеры часто забывают, что их успех определяется не тем, что они планируют, а тем, что они делают, Они тратят больше времени на планирование и меньше времени на оперативную работу – и в этом их ошибка. Стоит ли удивляться, когда увеличение усилий в планировании ни к чему не приводит.

Как видно, вопросы изменения и развития организаций не имеют простых ответов. Поэтому проще всего их вообще не поднимать. Так поступает большинство руководителей компаний. Более того, они не желают, чтобы кто-то вторгался в их домен, учил их, как следует жить и вести бизнес. Конечно, ничего хорошего не происходит, когда один человек думает за другого человека, а другому это не нравится – он сразу же отстраняется, прекращает общение.

Все это нормально и предсказуемо. Действительно, вопросами изменения и развития озадачат себя лишь немногие руководители. Именно им может быть полезна Бэкмология. Ведь «отделить зерна от плевр» куда проще, имея надежную внешнюю поддержку!

 

 
Бэкмология для компаний: предоставление деловых интеллектуальных услуг 4С-анализ